快递巨头如何应对电商时代？ DHL独家揭秘转身举措
其他业务部门是我们电子商务业务发展的强有力支撑。DHL快递业务遍布全球220个国家和地区，所以快递是推动我们的国际网络及多国跨境B2C盈利增长的重要动力；DHL全球货运拥有灵活的电子商务解决方案；而DHL供应链则为电商提供更靠近零售商、电商和消费者的履约中心。
“最后一公里”配送
《21世纪》：电商消费者的满意度，很大程度上是取决于最后一公里的体验。DHL的电子商务业务在末端物流方面是如何解决的？据我所知贵司并没有中国境内的快递网络。
Charles Brewer：是的，我们不在中国做境内派送。但在世界范围内很多国家，我们是做的。
我认为这个挑战或可叫履约递送。现在的趋势是消费者要求电不仅有货，而且要比过去更快的送到。这就要求我们的物流供货商需要有履约中心，让这些零售商、电商在与消费者比较近的地方配货，让他们能够贴近消费者，并能够更快的送货。目前我们在北美、拉美、印度、中国都在不断地设立履约中心。
《21世纪》：履约中心在中国有吗？
Charles Brewer：有。大概去年年底，我们在香港开设了一个，现在已经运营八九个月了。我们和拜仁慕尼黑有伙伴关系，我们就在做他们商品的履约，肯定会有更多的履约中心。
《21世纪》：但是从香港到内地还有一大段距离，新履约中心的建设会前置到内地吗？
Charles Brewer：刚才我也提到，今天我们不提供中国境内的派送服务，我们主要是做跨境、出境的服务。我们是以客户为中心的，如果我们的客户希望我们能够提供在大中华区更多的履约中心，能够帮助消费者更快地拿到货物，我们肯定会来积极的看这个事情。
目前我们是通过DHL供应链来提供履约中心的，他们在中国有很多的仓库，如果我们希望拓展履约中心用于电商服务的话，我们可以很方便就做到的。
《21世纪》：是否贵司不需要拥有一支自己的派送队伍，只需要仓库，再加上一些合作伙伴，就可以把商品就近送达更多的内地消费者吗？
Charles Brewer：要成为电商相关的物流服务供应商的话，我们不一定要有实体的车子或者实体的资产等。我们在中国履约方面不断拓展，也不一定自己去做，可以用中国的很多供应商来解决最后一公里的问题。比如中通和圆通。
《21世纪》：中国物流公司做电商业务的利润非常低，基本上就只能维持成本而已。我不知道DHL做跨境电商业务的成本和利润的情况是怎样的？你们会用哪些方法来降低物流成本？
Charles Brewer：这确实是一个特别值得研究的问题，如何创建一个电商物流的可持续的业务模式？我觉得，第一点电商物流是可以赚钱的。我们认为可以把它做成一个可持续的业务，让非常出色的人去提供出色的服务，让客户开心并保持忠诚，随着规模的壮大会产生利润。第二点，你说的没错，电商物流的利润率恐怕要比其他业务的利润低。第三，在这种情况下，怎样确保能够打造一个可持续的模式呢？我们必须采用相应的技术，能够挤出所有可行的效率点，不管是在跨境履约方面，尤其是最后一公里的方面，我们采用了一些新的技术。比如使用技术来打造非常高效率的路线，让快递员尽可能多的递送，尽可能减少他们的手工劳动，利用技术提高我们的效率。另外，使用技术避免重复投递不成功，来提升客户满意度。比如预先通知或者提供多途径的取货模式。
《21世纪》：在最后一公里配送的解决方案中，DHL有跟像菜鸟驿站或者丰巢这样的智能柜平台合作吗？
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