【2015年会仓储分论坛】廖家: 传统企业物流供应链的互联网改造
12月19日，以“共建互联网+时代背景下的电商物流服务‘生态圈’”为主题的2015第五届中国电子商务与物流企业家年会暨电子商务物流产业生态圈千人联谊会”行业的年度盛会，已经圆满落下帷幕。大会由工信部、商务部、中国电子商务协会指导，中国电子商务协会物流专业委员会主办、中国电子商务物流企业联盟承办，北京市大兴区人民政府、江苏省海门市人民政府协办。上海博科资讯股份有限公司咨询总监廖家出席大会并作精彩分享。
上海博科资讯股份有限公司咨询总监 廖家
博科是23年的老牌软件企业，但是我们做的事儿还是创新，我们花了大概7年的时间意在革新，最近我们发布了2.0版本，这个不管是性能上、速度、质量都有了一个提升。我们也建过研究院，能够通过这个平台快速的培养开发配制的人员，因为整个2.0的特点是基于目前客户的情况，在企业快速的发展中，他们如何通过软件的支持来支持他们业务发展。另外一种，我们很多传统的企业在转型过程中需要测试，那么就需要一个便捷的工具做支撑。我们一般的软件开发来讲，少则三个月，多则一两年都有，那我们做的这个其实就是一个快速实现软件配制生成，这一点恰恰是我们行业转型过程中带来的非常好的体验，这是我对公司核心的技术做一个简单的介绍。
传统企业物流供应链的互联网改造，其实我们面临的是全产品线的，基本软件各个部分都做，但是我们最核心的主营业务还是供应链这一块。我们会了解到整个行业的一些变化，从互联网加这个角度来看，前面几年大部分在B2C是一个热点，那么从去年开始，我们接触的一些项目，非常深刻的了解到在电商平台的爆发式增长的一些项目的合作，都带来了一些新的变化，后面我也会有个案例和大家分享。
首先就是通过我们角度，我们对物流供应链的现状做个判断，接下来我们把比较典型的案例做一个介绍，最后提一下物流供应链我们一般的系统设计的思路和方法。
从整个物流供应链的现状来看，尤其是传统企业，目前我们有很多客户，在整个的运作效率上其实有很大的一个缺失的，那么可能现在互联网加提得很热，大家都通过外包方式建立APP就结束了，其实我认为不管你用哪种产品重塑且的产品组合，其实线上和线下以及最终的移动应用都是一体化的，所以我们一般会从供应链的角度进行产品梳理。
目前通过我们和国外对标，以及我们碰到的企业的现状分析，大家都在提整合，整合现在主要有三种模式：从供应链角度讲，有些是从供应商的角度进行整合，他们可能在供应链上的主导地位很强，去整合下一步资源，这样形成一体化。另外一部分是零售商，他们也有代表企业的，像京东、苏宁、国美，慢慢的从大卖场去转型，物流也在做这个尝试，各个主体可能不一样，但是最终做的是一个事儿，把供应链能够一体化，控制在自己手上，更加能够使供应链的成本和服务上到一个新的水平。
这是我们从物流供应链的廉价性角度考量，从原材料到最后的售后服务每个环节都会有参与，而我们一致认为讲物流的必须要在供应链角度做诠释，这样它的价值才会有更大的体现。传统意义来讲，无论是从业人员还是仓库人员，他们大部分的做执行而已这样的话价值的产生就会有限制。
最近我们也做了这样一个成功的案例，家具，他们要做物流的大家具的战略，其实整个物流的设计不仅仅是传统意义上讲的是生产的牵制，它的产能和物流联动，这块是以前我们做传统的供应链软件也涉及到的，这次很大的突破在于我们和它的生产做了联动。这样最大的好处是过程可以实时控制。
我们通过一些案例也总结了一些方法论，对于企业物流而言，如何进行一个前期的需求梳理和归纳，最后和系统层面如何对接，从而实现我们的系统是来辅助我们达到物流和供应链的目标，这是我们之前传统的方式更多的是为标准产品和需求来进行结合。目前，我们换了另外一种思路，完全从企业发展角度讲，我们应该具备和关注到哪些业务要点，哪些部分可以通过系统的方式或者说技术来解决。
后面几张基本上是我们在整个导入的过程中关注的要点，尤其是生产型企业的话，进行一些供应链改造来使它效率最优。
计划协同，我们以前更多的可能只是对于车辆的调配、仓储的资源做记号，现在我们给客户的建议更多的是从采购和预测着手，我们目前掌握的资源是不是满足目前阶段的需求，这样从计划的成面我们能够保证完成整个一年的销售或者采购的目标。
另外对于企业发展而言，很多是做相关多元化的发展，每个事业部刚刚发展的时候是独立运行的，那么在一个集团企业而言的话，最大、最好的一个整合的入口就是做物流，那么物流我们更多的是通过一些打破事业部的边界，把通用型的、可替代的一些产品、无聊能够进行集中采购，这也是目前他们做成本控制的很重要的手段，还有一个是工厂库存。
第二个就是下沉库存管理。目前讲的是通过物流载体提高服务能力，我们是后台辅助的一个岗位，那么现在在互联网加的情况下，我们物流的地位已经到台前了，要和客户交互的一个进程，这是我们物流行业很大的一个变化，这带来的影响就在于我们要及时响应客户需求，传递给客户物流的信息也要及时、准确。通过我们的一些订单下沉或者动态库存管理能够合理的去安排、设计各处的库存，能够及时的响应到我们的目标市场，所以这里会对我们整个的物流节点和物流网络要重新思考，可能有一级调度、二级调度和三级调度，另外通过多仓库的联动，提高这种补货的有效性，降低采购成本。
另外是O2O的衔接，现在通过电商的方式进行引流，按照客户地址和货物最近的地址做匹配，这样的话会大大提高客户的物流的体验，也会给零售商带来线上的引流。
从移动互联角度讲，我们在单据的条码化，移动开发上都已经有了非常好的尝试。比如说我们给中石化做了一个传承供应链的系统，做数据交互，每个环节入场、出库都可以通过IC卡做交互，一方面获取数据，另一方面所有的数据汇总到企业总部的系统当中。
下面我就讲一个具体的案例。我们认为整个B2C的市场相对格局已经定了，B2B市场就是某个细分市场，打造一个B2B的平台，我们上海这边一个集装箱，整个的集装箱的调动，建立一个集装箱的集中调动平台，可以通过这个来提高效率，这也是一个方式。在某一个细分市场，在垂直领域建立B2B，我觉得目前是非常大的硬道理，这一块的好处是在于我本来是某个企业的龙头企业，以我产品为主体，我会把相关的配套的供应链聚集起来为我所用，这样的技术壁垒、资源壁垒远远超越了。
那下面我就具体把案例做一些介绍。我们刚刚准备上线的项目，他们主要是做柴油发动机的企业，目前在国内占50%—60%左右，我们合作一年多来，主要的他们想打造一个模式，围绕着发动机和零部件，扩展到汽车用户周边的产品，打造一个B2B的平台，希望形成一个地网服务体系，只要客户通过他们的系统，及时的和客户发信息，然后他那边有需求之后，我就近的服务站点上前服务。
另外他们在整个的供应链这块，从订单的下达到仓储的过程管理已经全部实现了一体化。现在做第二期的部分已经开始简单的做一些软件的销售，在这个平台企业，每一个参与者可能都会在交易里面去呈现，但是它自己有一些竞销成本的需求是没有软件代替的因为可能一些小的供应商设计是落后的，通过平台的方式去做一些增值服务，这也是考虑的一个重点。
整个平台由三个核心平台构成，一个是商品交易、一个是服务中心，再一个是在线的管理系统。这是我们给他们规划的整个电商平台的整体构架，服务前台、中台和后台，其中提到运营管理，除了我们经常讲到的订单化系统，仓储、物流，还有个售后服务，这是针对他们个性化开发的一个软件。另外，再通过大数据的分析，可以得出来对于哪类配件的销量的情况，然后通过这个数据来指导供应商进行产能或者说库存的准备，从而提高了生产产品的增长率，大大提高了供应链的效果。
现在这个企业在进行信息化建设的时候基本的路径，基本会分四步来进行：第一步是梳理，未来考虑发展的角度，目前业务的梳理，最后得出来未来信息化考虑的问题和方向。另外同时我们和先有的系统进行对比，因为一般的企业物流都有基础，然后进行分析，我们会设计一个总体的实施计划，然后分级进行，最后归结到每一年每个季度的项目计划。另外通过三个维度，我们每个业务组合都是通过规划、执行、控制这三个角度进行梳理。规划角度从计划方式来配制资源，执行的角度讲更多的是看传播管理完善的程度，控制的角度是从风险角度看。大家最直接的感受就是提高效率，我觉得首先应该是做风险控制，因为如果说只是件大的线下流程线上化，依然有风险。建设在风险控制的前提下做效率提升。
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