阿里研究院:关于互联网+传统产业的9个观点
2、而价值流的起点,是客户定义价值而非企业
工业时代伟大的企业大多是“火箭发射式”的企业,即公司雇佣众多聪明的头脑,封闭式的秘密研发,然后突然发布一项新产品或新服务。这是典型的由企业来定义价值的做法。但产品和服务的价值只有满足特定用户需求才有存在的意义,价值只能由最终用户来确定,之前的企业虽然声称以消费者为中心,但更多的是“有心无力”,没有技术手段可以实现这一点。但互联网、社交网络和大数据提供了与客户对话沟通的工具和平台。
由客户来定义价值,第一要求与客户对话,这在互联网时代更容易实现,比如通过建立“消费者社区”,让客户反馈意见,甚至鼓励其参与到产品的研发设计、生产制造、品牌传播中来;第二要分析哪些价值是客户愿意买单的,哪些不是。对于价值流过程中停滞、浪费所造成的成本,客户是不会买单的。比如,客户不需要的产品功能的研发生产成本、为推广滞销产品花费的营销成本。客户只愿意为连续流动的价值买单,因为这不仅必要还产生实际的价值。
3、转型升级是新技术应用、商业模式和组织方式“三位一体”的转型
作为通用目的的重大技术革命,将引发商业模式和组织方式的革命化,而不单单是新技术的应用。100多年前的电力革命,使得机械动力不再稀缺,工厂可以24小时运转,首先带来了生产方式的变革。手工作坊开始被大批量流水线的福特制生产所取代,相应地出现了泰勒制的组织方式(金字塔式的组织架构、公司制),以及以厂商驱动为主要特征的B2C商业模式。B2C商业模式可以概括为大批量生产+大众营销(宝洁长期都是世界最大的广告主)+大规模销售(如商业连锁经营)。
互联网作为基础设施的普及应用正在引起类似的商业革命。传统的金字塔式的组织架构正在松动,平台+个人(创客、小组)的新型组织模式正在崛起。组织的职能也在发生变化:管理转向服务、控制转向协同,激励转向赋能。商业模式方面,B2C正转向C2B,即客户驱动的商业模式。迄今为止,大部分传统企业的互联网转型,还处在初级阶段,更多的还是“卖货思想”,即将互联网看作是一个新增的“渠道”,其组织方式和商业模式都没有发生根本性的改变。
4、转型升级也是产供销一体化的转型,这导致“新纵向一体化企业”重现
戴尔公司CEO迈克尔.戴尔曾经感慨到:“对手之所以很难和戴尔较量……就在于来自顾客的信息以各种方式通过制造加工又流向顾客那里,这种信息的协调方式只可能运用于垂直一体化的企业之中。”一个完整的价值流涉及生产、配销和销售全部环节,运用价值流的方法一定要超出企业边界,否则终将受制于上下游的制约。比如,电商服装卖家想学Zara的“快时尚”模式,一定会受制于工厂的柔性化、快反能力;而工厂是否能快速交货,又受制于面辅料供应商;面辅料厂商又受制于印染厂的生产周期和批量情况。因此,让价值流不要停滞下来,需要产业链各环节通力合作才能实现。
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