阿里研究院：关于互联网+传统产业的9个观点
产供销一体化的转型意味着产业链上下游所有环节都要为适应互联网而改变。试想，一个传统的服装企业，仅仅是在互联网上卖货，生产模式还是单一款式大批量生产、生产周期还是几十天到数月，分销模式还是“订货会”模式，如何能适应市场需求变化？转型又怎能成功？反之，零售端的变化也会倒逼分销体系、生产制造模式去变革。我们确实也看到越来越多的品牌商，正在改变一年四次的订货会，辅助以补货制，像线下神店都市丽人、快鱼等品牌，甚至直接用补货制替代订货制。
产供销一体化转型的前提是销售数据、库存数据与生产数据全程打通，高度协同。零售端用多品种、小批量（浅库存）、快速交货来捕捉市场需求，供应链端根据不同SKU（单品）畅销、平销、滞销实际需求情况进行柔性化生产，连续补货；即使发现爆款也是多批次、小批量的连续生产补货（我们看到“流”的状态出现了），保证产品全生命周期内不断货，同时也没有过多库存。同时，仓储的地理布局也要尽量使价值流一次完成，比如，完全可以从工厂的产地仓直接发货给最终客户，不要工厂发到品牌商仓库再折腾一次。要实现上述的局面，首先要转变观念，愿意彼此分享数据。但是，正是由于观念问题，导致沟通教育的成本很高，导致先进模式的先行者只能在那些具有创新意识，同时又在上下游有控制权的企业中出现，新的“纵向一体化”的企业会重现。在企业对外协作、服务外包日益盛行的今天，这种做法可能会被认为是走回头路。但这就是先进模式与落后意识冲突的结果。同时，这种模式目的是实现供应链的真正协同，与上一轮纵向一体化浪潮的垄断经营出发点截然不同。
5、在商业模式转换中，对C2B最大的误区在于定制和预售
C2B作为互联网时代的主流商业模式已经日渐清晰。但目前业界对C2B最大的误解是局限为定制和预售模式。C2B，即客户驱动的商业模式，要点在于“客户驱动”，客户决定卖什么？生产什么？生产多少？进货多少？卖多少？C2B可简单归纳为“客户定义价值+SNS营销+拉动式配送体系+柔性化生产”。大规模定制完全符合上述四条，并作为C2B的一种极端模式备受推崇，没错。但这并不是全部，代表不了大多数的商业场景。
从戴尔开始，到青岛红领、尚品宅配、索菲亚家居，所有能够实施大规模化定制的工作原理都是相通的，即内部部件的标准化和模组化，通过有限的组合来应对外部需求个性化。但是，并非所有的商品和服务都可以内部模组化，比如服装领域的时装、家居行业的实木家具，以及更多的不需要客户直接参与设计的行业。大多数时候，消费者只是表达喜欢和不喜欢，并没有能力直接参与设计研发，并不需要定制化生产。在更普遍意义的商业场景中，消费需求呈现长尾市场。我们来画一幅商业需求的频谱图：福特的T型车作为需求的一端（或者IPhone手机），完全个性化定制商品在另外一端。除了最左侧的极端情况，大部分的需求都需要多品种、多款式的商品去满足。例如，喜欢某一款式的有几十个人，喜欢另外一个款式的可能有几万人、几十万人。在这里，区别B2C还是C2B不是看批量的大小、品类的多少，而是看商业逻辑。只要是以消费者需求为中心，以实际需求驱动型的商业模式就是C2B模式。进一步讲，即使是对单一品种最终销量几十万、几百万的“爆款”如果采用客户定义价值，配以拉动式配送体系和柔性生产，也是非常完美的C2B模式。因此，对于传统企业而言，除了营销端的重塑之外，更重要的是改造供应链系统，即由“推式供应链”改为“拉动式供应链”。即用更多商品品种去测试市场，然后根据市场实际需求，来决定生产什么？生产多少？补多少货、买给谁？供需匹配的结果是，每一个人的特定需求都能够得到满足。
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