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从“SAP不好用”现象看供应链计划体系

时间:2021-08-23 15:10:59 点击:
来源:德曦数企 作者:孙林

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对于规模较大、对管理要求较为精细的企业来说,不论是国内的跨国企业,还是行业领先的民营企业或部分国企,SAP都会是其部署ERP系统的重点选择之一。
 
放眼业界,部署SAP系统的企业很多,但真心认为“我们的SAP系统运行得不错”的企业却不多。作为使用SAP的主力团队,供应链部门对SAP的抱怨倒是很多。“MRP跑不起来”、“数据不准”、“功能不灵活”等反馈出现频率比较高。
 
本质上来说,SAP仍然是一个支撑业务管理的技术平台,尽管其内嵌众多行业的管理模型(“最佳实践”),但无法取代业务管理。制造型企业不应过于期待通过技术手段解决管理问题,应在供应链管理的提升方面真下功夫;虽然SAP内部架构能够适配众多管理场景,但也需遵从一定的逻辑。因此,供应链计划的管理应落实在具体的SAP架构与功能点上,而 SAP的逻辑与配置也应匹配持续优化的供应链计划体系。
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用好SAP需要复合型能力
 
要用好SAP,还需回归供应链管理本源。对于制造业来说,端到端的供应链管理的重中之重便是以“销产供研协同”为核心的供应链计划体系。但企业中往往出现这样的现象:供应链业务专家不熟悉SAP功能,很多想法无法落实到系统中;SAP技术专家过于关注底层技术,对业务管理不甚熟悉。最后往往是两层皮:计划部门“表哥表姐”扎堆,线上SAP进销存走账,但实际业务依靠大量线下的人工计算和数据核对工作。
 
近年来,随着各行各业竞争压力加大,节奏加快,一方面,企业若要继续靠“堆人”战术来保障业务增长,难以持续;另一方面,依靠线下人工方式,难以实现对市场变化与客户需求变更的快速响应。若能充分应用好SAP系统,可提升管理效果,更能有效解决上述挑战。
 
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企业需要既懂供应链管理又懂SAP核心逻辑的复合型人才,能将供应链计划体系中的业务模式和策略与SAP对应的策略与功能完美衔接,扮演最为核心的架构师角色。
 
不少大型企业都对这一方面予以重视,业界知名的几家灯塔企业更是将类似要求(例如MRP有效运行与例外管控)放入企业绩效体系的审核条款。这些企业往往也配备复合型专家,能够具体指导下辖各制造工厂的相关业务。
 
打造供应链计划与SAP融合应用样板
 
从业务中来,到业务中去。企业应组织业务专家与SAP技术专家,深度联合工作,先医后药,逐步有序推进,并在提升过程中重点培养未来的复合型专家,成为企业内更多先进案例的推广骨干。在这一过程中,最为重要的就是“架构设计”。建议企业借助内外部复合型顾问与专家力量来系统性论证后,再系统性推进。
 
另外需提及的是,SAP尽管功能强大,但部分操作也相对复杂。企业也可上线一些外部增强系统(例如MRP+),管控例外,及时预警,并提升一线计划员执行效率。
 
再好的体系、策略与技术应用也要构建在正确的运营环境中,对产品生命周期的进度把握,对BOM的准确设计,对合作伙伴的可靠性交期约定,等等方面,也都需要企业做好相关管理工作。这一点还需重点关注。
 
在建设互联互通的数字化企业过程中,作为ERP系统,SAP越来越成为在业务系统(例如供应链采购系统、供应链计划系统、供应链销售系统等)后方的稳态中台,而承接供应链计划体系的高效运行的MRP,仍然是那个关键的指挥中枢。

关键字: SAP,ERP,系统,供应链,供应链管理

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