中国快递从大到强的出路在哪？改革创新的方向是？
快递行业是资本密集型和科技密集型行业，要在企业层面的战略、组织、文化、管理、人才、科技研发、信息系统、设施装备、仓储资源、运载工具等方面持续加大投入，向科技要效率、降成本、强管控、提质量，提升产品层面的品牌、质量、产品组合、用户体验、服务能力等核心竞争力。
构建行业生态
在上游要优化与电商平台的关系，特别是通过服务产品的分层，实现与更多垂直电商、品牌电商、大型卖家的更紧密合作，逐步摆脱单一电商平台的依赖程度；政府部门也要对大型电商平台限制消费者选择权的行为进行研究，是否涉嫌不正当竞争，通过价格引导服务分层。
同时，企业总部要加大对加盟企业、末端网点的投入,对组织方式进行优化和改进,结成永久的资本纽带和利益共同体，更好的适应转型升级的需要。政府部门还需要加强末端投递服务的基础设施规划建设，特别是投递站、包裹柜、分时停靠卸载分拣场地等的统一规划建设，为企业改变传统投递模式创造良好的外部环境。
善用资本杠杆
无论是拓展产业边界，还是进入国际市场，善用资本杠杆，进行并购重组是非常关键的。从国际经验看，全球巨头的发展史就是并购史。快递领域的并购重组是最活跃的领域之一，根据不完全统计，仅2014年~2016年三年间，全球快递物流领域的并购重组就超过110起。
典型的如美国联合包裹UPS，自1999年成为公开上市公司以来，通过收购40余家公司，其中包括货车运输和航空货运、零售发运和商业服务、海关报关以及金融和国际贸易服务的行业领军者，显著扩大了其业务范围。
仅1999年一年就并购了20家与供应链相关的公司，2014年以来又进行了7起并购。从而实现了从单一的信件服务企业发展成为提供物流、货运、金融、快递和供应链解决方案的综合物流企业。
通常在快递领域并购的方向有四个：
第一是补齐能力短板，构建生态圈，与现有业务更好地协同，例如获得报关能力、供应链金融能力，如苏宁并购天天，亚马逊并购英国邮寄营运商Yodel；
第二是扩展服务区域，收购自身网络覆盖和市场占有率比较薄弱的区域化快递公司,UPS在2012年通过收购比利时Kiala公司扩大了在欧洲市场；
第三是巩固市场地位，增加市场份额，主要是消灭竞争对手，例如FedEx收购TNT；
第四是拓展服务领域，增加产品组合，主要是收购自己业务领域之外的公司，包括综合型物流公司典型如德国邮政2002~2003年并购敦豪（DHL），2005年收购英国英运公司（Exel），一举成为全球最大的物流企业。也可以并购一些专业化公司，例如收购专业从事药品、生鲜、冷链物流、电子产品物流、贵重物品成品等行业的快递公司，美国联邦快递通过并购整合逆向物流公司Genco，美国联合包裹UPS通过并购整合珠宝、手表和收藏品行业提供物流服务的公司Parcel Pro等分别拓展了自身的业务领域。也可以通过并购重组，进入潜在领域，从而将被颠覆的风险化解掉。
五是强化数据挖掘。随着人工智能技术的应用,物流大数据时代已然来临。大数据将是快递业最为重要的资产和资源，物流大数据既能监控物流全程，又能透视每条供应链；不仅能帮助优化运营，更能助力企业转型升级。
在供给侧的生产环节，通过大数据对产品销售情况进行分析，从而对消费者偏好进行分析，帮助改进产品结构，降低无效产能、提升供给的适应性。在仓储环节，通过对不同区域的销量预测，可以对库存及其分布进行优化，做好分仓供货的预测，实现未下单、先供货。在物流环节：可以对路由和投递线路进行优化。例如，顺丰推出了首款大数据产品“顺丰灯塔”，实现智慧快递和智慧商业。
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