王卫走出低调，顺丰菜鸟分裂是必然
顺丰能否合纵连横？
王卫一直有一个电商梦。你很难想象美国的UPS或联邦快递，想要做一家足以跟亚马逊或eBay抗衡的电商公司，但王卫就是这么想的。
从2012年开始，顺丰开始做自营生鲜电商“顺丰优选”。两年以后，O2O概念大热，顺丰又做了“嘿客”线下店。店内有商品图片，用户需要在线上下单。在手机购物软件大行其道的时代，“嘿客”毫无悬念地失败了。
顺丰的快递员到处都是，今年王卫还为手下被打的快递小哥出头。但很少有人知道这家公司的实际经营情况，直到借壳鼎泰新材上市，在发布的公告里，人们才知道顺丰的O2O试验亏损了近16亿元，主要原因是“2014年开始集中铺设线下门店”。
“嘿客”后来并入了“顺丰优选”，但后者情况也不妙，四年时间换了四任CEO，声势还没有“本来生活”和“我买网”大。“本来生活”是创业公司的项目，“我买网”是国企中粮的项目，并非多么强大的对手，但“顺丰优选”没有打开局面。
必须承认，顺丰是中国最优秀的物流企业之一。坚持中高端定位、全部网点自营的策略，赢得了消费者的认可，在湖北选择一地修建货运机场的举动，也堪称开创性大手笔。但用户不会因为顺丰的快递服务好，就一定在顺丰这里买东西。
物流是电商的重要组成，但信息流和资金流同样重要，而恰恰这是顺丰的短板。没有主流的销售通路，没有便捷的支付工具，光靠物流优势，很难支撑起一个独立的电商王国。王卫可能陷入了连自己都不愿意承认的认知错误，认为只要做好了物流，就可以做好所有的事情。
再往深里说，王卫是核心竞争力理论的信徒，相信公司为客户带来特殊利益的独有的技能或技术，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手模仿并带来超额利润的主要因素。但那是过去工业时代的商业范式了，未必适合现在这个时代。
核心竞争力理论更多考虑企业自身如何在激烈的竞争中立于不败之地，这与生态理论完全不同。后者首先考虑的是如何搭建平台，让平台上的参与者得利，自己自然而然也得利了。
王卫的创业经历证明，他可以管理好一家成功的物流公司，不断提高快递的时效性和准确性。这一次顺丰与菜鸟决裂，有不少公司纷纷声援顺丰，包括腾讯、京东、网易、美团等。它们要么是阿里的竞争对手，要么是顺丰的物流客户，这时候表明立场可以理解。
但腾讯经由京东建立了自己的电商板块，京东又入股永辉超市（生鲜经营是永辉最大的特色，永辉门店的生鲜经营面积达到40%以上），这与顺丰优选的业务高度重合。
京东以自有物流团队著称，还有自己的O2O服务平台京东到家，京东到家今年4月刚和最大的众包物流平台“达达”合并。也就是说，京东全面切入了物流的各个环节。如果说还有一家物流公司和顺丰不相上下，那就是京东。这样的声援者，对顺丰来说很可能是威胁者。
有个细节被所有人忽视了，那就是没有一家快递同行公开支持顺丰，这是最耐人寻味的地方。即便顺丰完全摆脱阿里，顶多是自己做一个物流联盟。这个联盟一定是松散的，没有统一的数据平台，也没有电商的协同效应。
面对顺丰这样的对手，其他物流企业心存忌惮。而待在菜鸟体系内，可以获得更多的业务量，提高公司的信息化水平，选择与顺丰待在一起，很可能被吞并。所以，真正的格局或许并不在于一城一地的得失，而在于有没有足够多的朋友。
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