从B2B发展角度看供应链物流
（2）“仓储外包”。“仓储物流外包”看起来好像要比“制造外包”门槛低得多、容易实现的多（因为无需什么价值不菲的专业生产线设备）。但实际情况却是正好相反：这是一个事实上几乎令所有的企业供应链总裁、物流总监，几乎所有的第三方物流公司均感“头疼不已”的“老大难”问题。实际工作中，几乎所有的“货主”（有一定规模的企业）都有“仓储物流外包”的现实强烈需求，原因主要有三：
一是大多数企业的生产经营活动或市场需求都具有季节性或波动性，自有的“仓储场地”的体量大小存在一定刚性，很难根据需求随时扩大或缩小，而第三方物流公司仓储面积的使用，由于服务于不同货主的需求波动可相互抵消，因而弹性变化就大很多，允许单个企业可随时根据需要灵活增减；
二是企业自管仓库的“地理位置选择”限制性因素较多（要考虑管理的方便性、可能性等等），不可能象物流公司那样遍布很多城市，或随着一个城市的经济发展，不断地往成本更低的地方迁徙、移动（离市区越来越远），因此，要想有效降低“仓储成本”，借助第三方物流公司的“仓储外包”服务就几乎是唯一的可能选择；
三是相对于许多比较“高端”的大中型企业，（国内的）物流行业总体上来说还是属于比较低端的、用工管理非常灵活的“劳动密集型”行业，将对人员素质、技能要求不高的“仓储物流”操作整体外包给物流商，不仅能获得很明显的“比较成本优势”，而且也能有效避免企业在人力资源政策上的诸多难题；
几乎所有的物流公司（3pl）也都希望“货主”能将“仓储物流”外包给自己，并且从“仓储与物流操作”（库房租赁、商品保管、分拣、搬运、包装、拆解等）的作业过程角度来看，物流公司也的确能够提供成本更低、效率更高，操作更为专业的仓内物流作业服务；物流公司也只有通过“仓储物流外包”等能够提供更多附加值的服务（如仓储配送一体化），与企业之间结成相对更为深度、牢固的合作关系，才能避免在门槛很低、竞争惨烈的“运输”市场靠价格战求生存。
然而，这个看起来“你情我愿”、似乎很容易实现的“仓储外包”，实际做起来却存在着一个非常大的困难与障碍，外包之后企业库存管理的便捷性、有效性、可靠性难以保证。这里所说的“库存（Inventory）管理”并非一般意义上的“仓库（Warehouse）管理”，它是指从企业的计划、采购、制造、销售、成本、财务等多个角度对物料资源进行综合平衡与控制的一项基础性、策略性管理工作，并非普通人所显见的“实物管理、仓内作业”那么简单。库存管理与控制是“企业资源计划（ERP）”的核心与基础，有关库存管理的各项数据的准确性、变化的实时性，以及与其它业务环节（计划、采购、制造、销售、成本、财务等）的关联性、集成性，会直接影响到一个企业的生产经营活动能否有效开展，管理目标能否顺利实现乃至企业的生死存亡。（包括“凡客、红孩子”等在内的众多曾经一时风光的电商企业，最终都因库存问题而倒下，就是有说服力的明证）。
因此，如若实物操作层面的“仓储外包”不能有效解决“来自物流商的外部数据与企业内部信息系统的实时交互，外部业务流程与企业内部管理的无缝对接”这个核心问题，则看似简单的“仓储外包”就会因管理不便、风险太大，招致企业内部多个部门的强烈质疑与反对，而最终难以实施。企业（货主）能否顺利实施“仓储物流外包”前提与条件的本质，归根结底还是“企业与物流商之间必须能够实现B2B电子商务的互联互通”。而这一点又正是目前绝大多数国内所谓第三方物流公司（3pl）所无法满足的，主要原因也有三：
一是目前绝大多数物流公司自身的信息化建设水平都很低，还停留在依赖EXCEL表格进行功能极其有限的库存管理，使用EMAIL定期或不定期向货主发送简单统计报表的原始阶段。对于货主来说，仓储外包之后的库存管控就几乎等同于“黑箱作业”，既不能保证数据的可靠性、实时性，也无法满足货主的可视化、可交互性要求，更遑论能与企业内部信息系统的集成；
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