廖家：企业级电子商务应用的新常态
4月23日，由国家工业和信息化部、中国人民共和国商务部、中国电子商务协会指导，中国电子商务协会物流专业委员会、中国电子商务物流企业联盟主办的第五届中国电子商务与物流协同发展大会在杭州龙禧福朋喜来登酒店成功召开，来自全国各地400多名政府领导、专家学者、企业代表参加了本届协同发展大会。
上海博科资讯股份有限公司资讯总监 廖家
来自上海博科的廖家，会议中分享了“电子商务应用的新常态”，所有的主题是基于物流供应链企业。
第一个就是价值，第二个一体化、第三个竞争力、第四个技术。在互联网的背景下，如何去实现转型？有一个经济学家重新定义的方向，在博科和一线的企业的实践中，能够找到一个印证。就是目前的变化从消费联网向产业互联网转型，现在从04年到现在，可能的B2C这一块最核心的业务的增长都是由这块带来的。
从14、15年，一些基于物流供应链的企业，他们选择一些细分的市场，当打造一个细分市场的平台，自己建设一个生态圈。目前这种平台的商业模式和他们实践产生的效果已经得到了目前很多的接触的客户的一些应用，能够很大程度上说明，现在处于一个趋势。新常态的概念是以物流供应链为主体，他们有哪些值得可以借鉴的部分。
首先把物流的价值这个概念要明确，这上面有一张图，基本上是一个业务的场景，把所有的物流的一些类似都涵盖到了，定义物流的时候，就是在正确的地点提取正确的产品，在合适的运送方式，在正确的时间上运送到正确的客户。这边有三个重要的元素，第一个是时间、第三个成本、第三个质量。在新的互联网的背景下，如何进行新业务的组合，这应该是企业考虑的问题。
物流，包括仓储啊、运送啊、简单加工、配送等等，这些可能是构成服务产品的一个主体。互联网这几年的发展，已经有很多成型的物流的价值的出现，比如智能物流。智能物流是基于一个新的技术前提下，能够主动的更加精准去获取需要的信息，从而减少了去搜集、采购、识别信息的成本，这里当然保证的一些订单的信息等等。另外一个是金融物流，尤其是物流供应链企业，现在物流这一块变成标配，对软件公司而言，这一块的产品现在是一个标准的配置。所以从物流价值链来讲，区分了传统的价值和创新的价值。
这是一个大的发展战略，就是目前从07年—13年整个的物流的增长率是12%，所以物流的发展规模会比GDP高一些，但是高的过程中，其实相对来讲，它总量上是相对稳定的。这里突出一点的就是，现在的两个挑战，就是人口红利的小时导致人力成本增长，物流这个行业是劳动密集型的行业，人力成本的增加会大大地削弱企业盈利的空间。另外一个就是营改增短期对财务成本的压力大。具体到每个物流公司，可能他这一块的税务会增加。这里面有一个例子，就是目前江西接触的客户，他们要打造一个省区域的物流平台，把所有的江西省内所有的物流信息整合，他们去和政府谈判，拿到一个相对优惠的汇率，这样的话，就解决了个体没办法去进行开票。这一块目前来讲，其实对整个物流市场都是一个挑战。江西这个公司可能迈出了第一步，对营改增如何去推进，如何保障物流从业人员个体的一个现有的利润。
另外就是从行业的发展来讲，有两个一体化，一个是纵向一体化，另一个是横向一体化。社会物流，不断地把基础的产品不断的组合，形成一个有综合力的综合物流商。物流和供应链如何去集成，以及在物流规划层面和一体化方面，能够有所建树，这可能朝第四方物流来走，中国真正意义上的第四方物流还是没有的。这个是市场的新动向，这个是重点要提来的，就是在互联网转型的过程中，目前在实践的哪一些项目能够在转型过程中找到他们的契合点，能够形成一个有生命力的商业模式。这里面主要讲三个。
第一个就是细分市场的垂直电商B2B平台。这需要把产业中的生产要素提供商如各级原材料供应上、各级生产上等在一个平台上进行自由交易，平台提供一站式增值服务。把电子政务这一块的信息，包括报关所有网上的服务都可以在这个平台上进行一站式的服务。另外一个就是行业整合的效率会很高。第二个就是细分市场垂直电商O2O这个平台。其实对于一些大型的企业，他们陆陆续续会有一些网上的电商和线下的供应链做结合，目前有一种新的趋势，就是不同的细分市场，它可能在某一个业务领域是比较高的，它不仅仅服务企业本身，他们是做一个平台运营方来做，当然了，最终转换的部分他们有一个很强大的生产能力以及其他的政治服务。第三个就是供应链一体化，就是传统意义上讲的订单、仓储、配送、以及结算这一块。这是在市场的应用过程中三个方向。
对于物流企业而言，如何在新的背景下，参与业务？觉得有两种方式，第一种就是与链主企业建立战略合作伙伴管理，共建平，为其提供供应链执行服务。第二种就是在某物流细分领域，有绝对的领导力的物流上可考虑独自建立资源交易平提供一站式增值服务。参与的方式有两种，可能对物流企业的能力的要求第一个就是客户资源，第二个就是行业物流能力，讲得不是物流的执行能力，而是某一个行业，专业性和物流规划这方面的能力是远远高于其他的。第三个就是风险承受的能力。第四个就是信息化的能力。不管你是外包还是自建，这可能对信息化管理的能力是一个挑战。从发展趋势来讲，对物流供应链这一块总结了三个部分。
一个就是对物流资源的整合要求越来越高，对于传统的制造业企业来讲，他们可能把更多的非主营的业务外包给第三方来做，外包是一方面，他们对外包的要求也会越来越高，尤其是参与他们实际生产的执行。客户对外包的要求越来越高，相信在座的有一种体会，就是物流的承运方大部分是业务的一种承接，所以他对信息化的要求会跟着…去发展的。第二个就是专业化趋势越来越强，第三个就是物流规划的执行能力，以前可能只需要接到订单之后执行就好了，现在他们可能从他们整个的物流需求的角度进行一些策划和设计，形成一整套的物流解决方案。这里面可能对单个的物流企业而言，你的物流XX是不充足的，这需要有物流的第三方来整合。
如何一体化？提出了三个问题？第一个如何打造企业生态链，第二哥提高企业协同、第三个线上线下如何融合。
细分市场选择与重塑。打造平台，可能就是把企业的的买家、卖家整合进来，然后把这个行业里面的相关的分散的物流资源进行整合，扩大自己提供服务的空间。平台的优势，打造成功只有，你可能和你的竞争对手一个最大的竞争壁垒就建立起来了。第二个就是流程体系优化。尤其讲的在互联网这个背景下，如何进行转型？不仅仅讲仓储配送或者某个单一的系统。因为在转型的过程中，其实需要整体上一个流程的梳理和再造。从系统规划的角度讲，应该进行一些顶层设计，哪些是需要的，哪些进行一些优化？这里不具体展开了。
这是通过线上线下一体化的大概的系统构架图。分为三个层面，第一个就是信息的服务。这里面可能把一些预测以及电商的一些贸易的平台打造出来，然后会有一个结算的过程。这里面一个最大的计划如何和甲方的生产计划如何同步？这是线上线下一体化的大的框架。
一体化谈完了以后，重点强调一下物流竞争力如何打造。这是大概的路径图，这是每个企业发展当中肯定有核心的关键的因素，从前十年和后十年做比较，目前来讲，更多是考虑到覆盖面以及对成本控制你如何进行执行的。另外一个就是可能对品牌的要求，并不是说完全以价格为导向的，未来可能更多的设计到管理技术这一块。这个是业务选择的问题，可以分为不同的业务类似，这是结合物流行业的一个变化，就是明星业务的话，就是目前增长速度很快，但是贡献率有待爆发的一个模块，金牛这个业务比较稳定，瘦狗业务的话，市场份额相对来说有一定的保障。对于问题每个企业都要思考，就是这个问题的业务类型，是继续投入资源继续开发还是舍弃掉。从成本结构来讲，的交易成本、分析决策成本、管理和沟通成本、风险识别成本，这是四大模块。
这就是一个信息化发展阶段图，一个企业在发展过程中，他对信息化的数据是变化的，随着企业的成长，各个业务的不断壮大，每个业务的板块需求会集中，再下一个阶段，不同的企业可能有不同的系统，这个阶段整合系统会变成最主要的诉求。再一个阶段就是发展的阶段，从集团来讲，他们如何进行管控可能变得更为的迫切。最后一个阶段就是提升的阶段，企业进入资本运营，他们有能力投资一些有潜力的项目，这个时候风险管理可能要为首要的原则。
首先，确定了定位之后，下一步就是的企业的信息化如何构建？第一步就是通过公司的战略业务组织进行梳理，因为现在很多的一些企业的发展，往往局限于现在的一些问题或者现有的系统，但是一个信息系统它是有生命周期的，过几年可能要重建。第二个就是现状分析了，包括IT的现状分析包括业务的需求分析，业务的需求分析出来以后，和的IT相对比，哪一些是可以满足的，哪一些不能满足的，他们的差异在哪里。第三个阶段就是信息化系统的设计。重要的一个就是IT治理设计。最后一个就是信息化实施策略，项目的计划就是项目组合和投资分析。
最后再谈一点，就是信息化对企业管理的价值。从物流供应链这个领域讲，觉得有四大方面的价值，风险、效率、成本、方便。风险这一块，觉得是首当其冲的，信息化的规划它本身上是一个风险控制控制的工具，所以在风险识别的过程中，通过节点的设计把所有的可能的风险进行预警，从而大大提高了对异常处理的效率，减少异常处理的成本。另外一个就是效率的提升，效率这一块，可能更多的是通过策略、智能配车、还有订单批处理。第三个就是成本这一块。不同的成本结构可以及时的反馈它对公司的贡献是多少，从而有限的支撑企业做决策的时候，哪些是的增长的方向需要加大投入。另外一个就是方便，这一块大大的提高对信息采集的方便性。没有风险的控制，单纯的提高是没有意义的。
以上就是廖总对物流供应链这一块带给出的新的思考，希望能给大家带来一些思索。
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