阿里与百联“联姻”？或上海滩决战新零售
一些市场人士对《商业观察家》称，如果当时阿里巴巴能成功收购 1 号店，京东的商超业务可能“过不了长江”。
百联集团在去年 5 月 19 日正式上线i百联，开启全渠道零售转型。
第二：物业优势
低成本的流通渠道价值
百联集团在上海拥有超过 3300 家门店。囊括从 10 万平米级购物中心到过万平米大卖场，再到十几平米便利店的全业态布局。
这些门店都位于上海的成熟商圈和社区。都是“稀缺”资源。
成熟商圈的商业物业是“一个萝卜一个坑”，你占据了，别人就进不来了。后进的，所付出的成本代价则是非常昂贵的。
上海作为中国城市化进程领先的一线城市，也不太可能再开发更多的新区来吸引更大规模的人口城市化，或进入。因此，有价值的商业物业增量供应是有限的。
比如，即便是山姆会员店，在当下中国市场显示了非常好竞争力的零售商，其上海第二店的开设也是长期无法落地。他们有很大意愿在上海开新店，CEO 给内部拓展团队压力也非常大，但合适、低成本物业难觅。
百联集团的这些成熟商圈、社区商业物业，意味着对上海有购买力消费群体的全覆盖，通过这些门店，可以尝试更多有价值的线上线下融合举措。
在商圈范围可以跟购物中心合作，阿里巴巴的新业态线下店尝试甚至可以直接开进百联。在社区入口，可以与一千平米的标超、几百平米的社区超市、几十平米的专业店（药店、食品店、眼镜店等）、便利店合作。这些门店都是流量入口，通过各大业态的组合，又能组合低成本的配送方案。从干线到最后一公里。
比如，可以把货“存在”大卖场，让大卖场配送社区店、便利店，通过社区店、便利店来解决“最后一公里”问题。
因此，百联集团之于阿里巴巴的价值，即是流量入口价值，也是低成本的流通渠道价值。
而阿里巴巴之于百联集团的价值，则是为百联集团插上“互联网的翅膀”，以此提升门店的销售半径，和门店覆盖区域内市场的渗透率。
阿里巴巴的技术优势、互联网基础设施、线上流量基础，以及对年轻群体消费行为的洞悉与掌握，是百联集团所需要的。
双方若有深入合作达成，在成本端的融合，会让双方成为上海市场更强大的存在。
第三：仓
打造区域竞争门槛
百联集团在上海拥有一个 10 万平米体量的全渠道中央仓。从体量上看，相当于京东上海的“亚洲一号”（一期）。
这意味着什么？
不是所有零售企业能拥有“亚洲一号”，在一线城市上海，则更“渺茫”。因为已经很难再获得大体量物流用地审批。且相关成本已被推高。
拥有这样大体量仓配资源，意味着对区域内市场的更好掌控。“仓”能让零售商掌握商品流向，支撑新店落地开设，对商品毛利拥有更大掌控力，同时杜绝缺断货情况发生，以及打造更具价值的用户体验等等。
仓也能让零售商打造区域竞争门槛。建一个仓需要几年周期，磨合运营又需要几年。时间成本会带来先发优势，进而拉升竞争门槛。
很多零售企业进入不了上海，部分原因也正是缺乏仓配等基础设施支撑，甚至一些企业会在上海周边城市寻找仓配资源，但物流半径的扩大也意味着成本的提升。
百联集团于上海的中央仓，以及过万平米体量的门店仓，如大卖场业态等等。能一定程度支撑阿里巴巴的上海攻势，以及帮助双方的业态创新尝试。
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