［实用帖］企业库存管理十大误区及解决方案
解决方案：
将预测管理设为全职岗位：如果不希望指定某个人来做，那就把这项工作指派给一两个知道预测需要借助协作来完成的员工。
在销售和运营规划（S&OP）会议之前举行每月预测协作会议：在这一会议中，公司高管应当审核、调整（如需要）和批准每月销售预测，最好是以产品系列为单位。
除非你知道一些信息是规划人员所不知道的，你才能推翻预测结果。各公司推翻预测的理由经常都是错误的，例如”直觉"或"让数字显得更合理".这是无视客户实际需求进行规划。
实施确保预测准确性的措施：让维持预测准确性的员工或部门担起责任，这也是持续不断地改进预测管理和库存规划的前提之一。
误区之四：不在内部进行沟通
症状：
诸如促销和新品上市这样的突然性事件没有传达到所有相关部门：为了让所有职能部门支持战略库存管理目标，这些部门的经理必须掌握关于预测管理和库存规划的最新信息。如果做不到这一点，那么公司内部可能没有S&OP流程或该流程效率不高。
“一劳永逸”式销售预测：公司有时会错误地给予其预测管理软件系统完全的信任，以为他们不需要检查数据或进行调整。你要小心这种想法。需求是会改变的，因此预测也应该进行调整。
没有整合信息/存在多套不同的数字：这种情况的出现往往是由于公司各部门各自为政，部门经理并未一起做规划。举例来说，负责库存补货的部门与销售部门使用的预测数字不一样。与此同时，财务部门使用的预测数字又是另一套。
解决方案：
使用“真正的”S&OP流程：召集 会议，以就当月规划达成共识，包括需求端（销售和运营）和供应端（生产、采购）。
在公司的业务方案中明确责任：确保这些方案中的所有措施都符合公司的整体战略目标。
误区之五：不与客户对话
症状：
为大客户服务时手忙脚乱：我们常在服务于大宗采购商的公司看到这种现象。每个人都等着这类大宗订单来了之后才开始规划。讽刺的是，整体的客户满意度却因为这种随意性的规划而受到影响。
“要命”的意外采购订单：这说的是那些无法预见、让整个系统压力大增的订单。频繁临时调度资源（例如加班、加急）会降低这些意外订单的利润空间。
订单周期不规律：尽管需求变动是必然的，但作为最佳客户是不应该出现这种情况的。同样地，供应商应当了解其最佳客户的促销日程安排，并根据其峰值进行规划。
解决方案：
定期与客户交流和拜访客户：供应商库存规划人员应当定期拜访客户，以了解驱使客户补货的因素；然后创建内部流程以配合其补货节奏。
与关键客户共同开展协作预测和/或制定补货计划：例如消费者商品行业的协作规划/预测/补货（CPFR）就是基于合并库存或预测的补货技巧。另一个常见项目即为供应商管理库存（VMI），让供应商负责管理客户库存。
误区之六：强推预算
症状：
公司上下以“预算”为当务之急：投入大量资源（时间和精力）做规划和更新年度预算；然后由预算推动决策。这种思想一般是由高层自上而下灌输的。
不愿从事SKU（库存量单位）层面琐碎的预测工作：这一现象通常会伴随公司对预算的极度重视出现。公司让预算凌驾于各产品系列的销售预测之上，却自认为是进行了合理规划。这种”假S&OP"流程往往会导致极端不准确的库存规划。
解决方案：
衡量预算与滚动销售预测之间的差异：差异的存在是不可避免的。最有利的做法是通过库存管理技巧处理这一差异，而非强制通过预算来决定SKU（库存量单位）层面的预测。如果差异太大，改变预算，而不是改变预测。与预算相比，预测可能更接近真实情况。
误区之七：使用再订货点管理库存
症状：
使用spreadsheet软件系统管理库存和/或使用经济订货点/经济订货批量（EOP/EOQ）：这些方法不能让你了解客户需求，而客户需求是做预测需要的关键信息；这种对客户需求的不了解必然会导致过剩库存和对客户需求响应不及。
制作和配送部门使用不同的数字：这反映出配送库存并未与生产日程安排相关联。
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