先是天天、全峰卖身，而后快捷搭上申通试图跨界突围。今年以来则是哀鸿遍野，如风达、国通、全一等快递纷纷被爆停摆，二、三线快递寒冬难熬。回过头来看，能卖身已是相对完美的结果。

 

如今的快递行业，一线之外仍有游离者，国内快递江湖第一代领路人宅急送便是其中之一。自2016年重阳节陈平出走之后，王洪涛接过CEO之位并兼任董事长，宅急送就低调起来，这种「失声」甚至在坊间被误传为「倒闭」。那么，过去这些年宅急送错过了什么？踩了什么坑？又坚持了什么？

 

近日，在第十七届中国物流企业家年会上，运联传媒采访了王洪涛，投资人出身的他，自有一套看问题的逻辑，在采访过程中他多次提及颠覆、重构、基因等字眼。本文试图回答他怎么看待当下的快递行业格局？二线快递有哪些突围的方向？宅急送又是在如何布局？

 

 

(宅急送董事长兼CEO 王洪涛)

 

 

采访的开始，还是从一个老生常谈的数字开始，即中国物流占GDP的比重为15%左右，而美国大概是8%。

 

如果换个逻辑想，中国快递的规模、操作的单量、效率效能都远远高于美国，为什么国内物流费用占比要高于美国近一倍？规模效应的逻辑是假的，亦或是快递网络通过进一步提升，是否还可以降低50%的成本，以满足这一占比的下降？

 

「中国快递的规模早就超过了通过规模降成本的门槛。从加盟的逻辑来看，可能800-1000万单（每天）就到了门槛，再增加规模，就要同比例增加资源；从直营的逻辑来看，可能300-500万单（每天）。之后成本的下降，不是简单地通过物流单个要素来降成本。」王洪涛说。

 

比如快递本身成本已经降到两块多，前段时间义乌「价格战」下快递单价甚至低至一块多。自身成本的下降已经达到瓶颈，那么接下来物流费用如何再降？

 

在王洪涛看来：「今天看快递也好，看快运也好，看仓储也好，我们一直是站在物流行业自身，用要素的逻辑看自己，但是，物流是一个独立行业吗？不是，其实它是为商业服务的。」

 

这意味着，过去快递企业站在自己的角度看问题，不管是小商家还是大品牌客户，只按照标准快递的逻辑去走货。而这，只是为客户提供了一个工具，通过规模效应带来了成本的合理化。快递公司只能告诉客户：我可以快，我可以便宜，但我不能为你而改变。而当企业跳出物流时，要思考的是如何站在客户的角度，为其提供整个商业链条里的物流服务。

 

以此来对标美国的UPS，会发现其主要的客群就是大B客户，如大品牌商、通道商。UPS为这些客户解决供应链上的运输、入仓、仓间调拨、配送等供应链物流管理问题，甚至帮客户做结算以及提供IT服务等。

 

「在这个基础上，物流公司实际上演变成了数据公司、IT公司、结算公司、供应链公司、金融公司，远远跨越了物流送货的概念。」王洪涛说道。

 

如果用功能机与智能机的改变来类比的话，那么，打电话给人的体验是价格高、速度快；短信的功能则是便宜且能满足需求。然而，功能机只是通讯工具，当没有铃声响起时，你看都不会看它一眼。而智能机时代，有了游戏、微信、抖音等APP，电话、短信是基本服务要素，是工具而不是产品。

 

因此，王洪涛认为：「未来10年，是物流产业一个非常伟大的时代，行业到了从功能机到智能机转变的临界点，也就是在呼唤中国的UPS。」

 

而从功能机到智能机的转变，事实上还是要根据商流的变化来看。

 

如今快递业的集中度，与电商的高速发展是相辅相成的。电商模式下，快递形成了B2C一单发全国的模式，其时效基本是次日达、隔日达、三日达。

 

而未来商流如何变？王洪涛认为，首先，上游的货流将会重构；其次，人口的集中度会提升，形成围绕着人口集中的城市集群。而随之带来的影响就是，品牌、通道都会越来越集中。

 

「美国物流的业态和商流的业态告诉我们，这是方向，只是中国叠加了电商行业的发展方向，从中间被打断了一下，这个过程中品牌逆生长了一段时间。因为那时，线下的通道商和品牌商还没意识到线上的价值点。」

 

而回过头来看，如今商流上呈现出两种主要的变化：

 

一方面，大牌觉醒。过去都是小品牌先上线电商平台，后来大品牌商意识到线上渠道的力量时，开始线上线下同步，所以现在「双11」、「6.18」等电商购物节里卖的最多的还是品牌商。比如天猫「双11」列出的「亿元俱乐部」名单，今年其成员增至299个，大牌成为天猫「双11」GMV的主要支撑。

 

另一方面，新的零售场景诞生，控货方越来越集中。去年，快递企业大部分的增量来自于社交电商。基于拼多多、快手、抖音以及一些其他直播带货平台的商业环境，品牌商们开始玩「爆品」，而不再是「高频」。这就意味着单次数十万甚至上百万的订单量爆发。

 

「集中」「全国布货」「前置」是其中的关键词。当品牌商在全国区域仓、省仓、前置仓布货，订单产生后半天内甚至几小时内商品就可以送达时，消费者还会等两三天吗？

 

不同的时代，产生的基因是不一样的。简言之，第一代，宅急送是跟着项目客户起来的；第二代，顺丰+通达系快递是跟着电商起来的；现在到了第三代，又回到了宅急送熟悉的场景：大客户服务、项目制、生产线的柔性管理、入户服务等。

 

 

 

正如上文所描述的，随着商流逐渐进入到头部企业集中的时代，货流结构也发生了改变。在王洪涛看来，未来全国性的物流会越来越少，区域性的城配业务会越来越多。

 

随着大品牌回归到行业发展的主线方向，电商的叠加反而让线上线下打通，物流的供应随之变得更复杂，有2B、2C、O2O，有仓间调拨、干线运输、仓内管理，还有退货的逆向物流等等。

 

而这些就不是一张标准化的网络就能够满足的，需要的是一张柔性的管理网络。

 

那么，这个柔性是怎么构成的？王洪涛解释到，每一个运营环节都可以由2-3个不同的标准化动作组合构成，针对不同的客户选择不同的标准化动作就构成了个性化，而不是所谓的定制化。

 

「这张网是世界500强带着我们建起来的。当时我们花钱买成本，为客户提供综合服务，这个过程中其实是帮助商业企业精准布货、精准货物调拨，以最小的安全库存卖出最高的效率。」王洪涛说道。

 

基于此，宅急送提出为品牌商提供线上线下一体化的服务，以这个大的战略为指导，将经营策略定位为「一体两翼」。

 

「一体」，就是要把网络适配于品牌商和平台方，提供多场景的服务，具备快递、快运、仓储托管等服务能力，把网络、运营、标准化产品做好。

 

「两翼」，一个是时效产品，即新零售即时配；另一个是供应链网络。

 

「一体两翼」策略下，宅急送当前的货物结构品牌商占到了50%以上；同时，其业务构成中，宅急送直营的占比达到85%，收入占到92%。而在王洪涛接手之前，其直营收的收入只有不到60%。

 

站在如今这个时间点上来看，各家头部企业都跟着商流的变化，费力地尝试跳出快递行业进行多业态的试水，王洪涛很庆幸宅急送的基因还在。

 

他感慨道：「过去，2007年前后的小件革命，我们学顺丰；2010年我们又学着拥抱电商。我们一直没耐住寂寞，老想学别人，学来学去还差点把我们的基因丢了。我觉得，很多物流企业听过很多宅急送的故事，但是他们还应该好好地去了解了解宅急送。不是因为宅急送有了多大的变化，而是因为我们经历了所有的变迁过程，踩过所有的坑，我犯了很多的错，就是让大家去学习少犯错。」