快递企业如何降本增效，提升市场竞争力？
近年来，快递企业在经历了激烈的价格战之后，盈利空间被再三挤压。此前双壹发表过原创文章《2018年快递价格，是继续下降还是企稳上升？》，文章指出：”2018年快递市场进入龙头竞争阶段，且是各家上市快递企业完成业绩对赌的收官之年，因此快递价格尚不具备企稳回升条件。快递价格或将继续下降，但降幅也将进一步收窄。”
因此，在各项成本上涨而快递价格又难以短时间回升的情况下，快递企业必须要从向市场要效益转为向管理要效益，企业成本管控及精细化管理的重要性日益凸显。
经双壹走访研究发现，快递物流企业在转运收派各环节，在总部、转运中心以及网点等三个层面均存在着资源浪费和效能产出不高的表现。
在总部层面，存在审批手续复杂，权力过于集中化的问题。具体表现在诸如服务于基层网点的转运中心权力受限，得不到总部的及时反馈；总部跨部门之间沟通不顺畅，部门本位主义突出等。由此造成的内部官僚化、关系化、本位化的不良作风，易导致工作效能低下。
在转运中心层面，中心降本存在着与网点的利益矛盾。一方面中心的成本降低，另一方面网点的成本增加。简单来说，中心将自身成本转嫁给下面的基层网点，其实不是真正意义上的降本，只是一种成本的“转移”；另一方面中心降本存在着效率降低的情况。比如中心为了提升货车装载率，不等装满货车不走，从而导致快递时效变慢。
在网点层面，对于网点来说，总部的罚款政策与网点的生存发展息息相关。如果基层网点的服务质量跟不上，所引起的投诉罚款也将是其运营成本中的很大一笔开支。再者，网点普遍存在招人难、留人难、人员效能低下的问题；人员的问题一方面影响网点的运营质效，带来网点罚款的显性成本；另一方面因服务不到位，导致消费者满意度降低，从而影响口碑及快递品牌形象，带来网点隐形成本的增加。此外，网点还存在设备折损、物料浪费操作不规范带来的罚款等问题。对此，当前基层网点尚缺乏降本增效意识，同时也不知道该何处下手做改变。
如果把整个快递体系比作人体的话，那么双壹认为总部相当于人体的头部 、转运中心相当于人体的腰部 、基层网点相当于人体的脚部。这三部分作为一个整体，既各司其职，又互相影响。针对这三个部位所表现出的问题，该如何最大限度地进行调配调整，从而实现降本增效呢？
对于总部而言，要适时转移关注重心，要向下看，从只是关心自身的头部，转移到多关心一下脚，看看脚走的稳不稳，再考虑自己的头疼不疼。举个简单的例子，若自己的脚被绊倒，那就不仅仅是脚疼的问题了，更有可能造成头破血流甚至影响生命安全。其次，总部政策要更加公开透明化，从自身的中转、汽运、航空等各个部门降本增效、多渠道进行资源整合；通过加大科技投入，打造智慧物流体系，全方位、多层次的提高快递物流运转效率，实现成本的最大节流。
对于转运中心而言，要重点解决好中心降本和网点责任划分及转运时效的矛盾。对于网点和中心在快件错分、破损和遗失等问题上，要明确对中心员工的监管责任，实现公平公正的责任划分，做到及时有效地了解网点需求，发挥出总部与网点的联系纽带的作用。另外，在降本的同时不能以牺牲时效为代价，在车辆、人员调配及物料管理方面，根据中心运转情况做出适时调整，在保证时效的前提下，有效利用资源。
对于网点而言，自身要实现管理理念的转变并加强管理水平的提升。根据网点的收入来源，可以分为直接收入和间接收入。网点的直接收入来自于客户的收件，间接收入来自于总部下发的派费及其它政策性补贴。后者受总部政策影响，而前者则需要靠自身管理水平提升来创造效益。因此，在快递迈入3.0时代，即以精细化管理取胜的时代，网点应从自身管理出发，加强内部修炼与培训，解决网点发展过程中所产生的资源浪费，实现成本管控与效益提升。
基于上述分析，快递企业作为全国网络型的公司，必须要多维度，从头到脚，通过总部、转运中心和基层网点三方的共同协作，系统地解决降本增效问题。避免“头痛医头，脚痛医脚”，做到究其根源，用整体发展的眼光进行布局调整，以此才能在行业的激烈PK中全面胜出！
（文章为双壹原创，转载请注明出处）
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