传统零售企业的转型之路
零售企业的根本目的是通过把产品或服务卖给顾客而获得利润，当竞争日益激烈的时候，企业之间争夺顾客的竞争就越演越烈，吸引顾客越来越难。为了在众多的竞争者中胜出，赢得顾客的青睐，企业要不断地改善3P(为顾客提供更好的产品或服务，就要加大宣传促销力度和重点打造终端渠道等)，并降低1P(价格)。
要把3P做得越来越好以增加对顾客的价值就会不断增加产品成本，要降低价格减少顾客成本就会减少企业收益。在这里3P与1P是矛盾冲突的：改善3P会增加1P上涨的压力，降价则会使改善3P受到成本压力。所以，传统零售是企业之间为争取顾客而多花在3P(产品、渠道、促销)少收在1P(价格)上的竞争，这导致企业利润持续下降。
1P模式则可以打破这样的循环，实现企业能以低于竞争者的价格向顾客提供同等质量的产品或服务，但是仍能获得等于甚至是大于竞争者的利润。
价格是最好的营销方式，在极端的情况下，企业可以以零价格出售产品给顾客(即赠送)，而企业仍然能得到不低于竞争者的利润。从传统零售的角度看，这简直就是天方夜谈，但是在互联网时代，却可以成为事实，那是因为企业可以让第三方为自己的直接目标顾客买单。
1P模式的根本目的是通过第三方的参与降低产品或服务的成本，或者提供企业额外的收入，从而使企业可以降低对直接顾客的价格。价格的降低改善企业与顾客的关系，增强企业的竞争力，同时还能增加企业的利润。
它把行业内部企业之间的竞争战略思维转化为行业内和行业之间企业的合作战略思维，把零和竞争转化为多赢合作，这是思维的改变，也是模式的创新。这种模式核心问题是怎样在为顾客创造价值的同时为第三方创造价值，建立一种利益共同体的生态体系。要做好转型，零售企业需要做好两件事情。
第一，整合零售终端资源并挖掘渠道价值。每个门店都是一个小平台，在这里商品与消费者发生交互，其硬件和流量等资源可以衍生出品牌商和生产商需要的价值。比如店面的广告位、堆头空间、陈列空间等空间资源，以及销售数据和消费者等信息资源，都能为第三方带来很多价值。
一旦对终端这些资源进行统一识别、整合和挖掘，形成规模效应会带来更大的价值，只要第三方愿意为这些资源买单，就可以平摊渠道成本，商品定价也可以进一步降低，价格的降低又可以吸引更多消费流量，流量让这些资源更加升值，从而收益和成本可以都进入一个正向循环。
就像优酷土豆免费视频吸引流量但是出售广告，百度谷歌免费搜索也出售广告。苏宁电器、国美电器等线下零售商可以跟京东打价格战，其中一个原因也是很多厂商和品牌商都愿意在其他渠道资源价值上买单，让其商品定价可以更低。
第二，建立供应链赋能平台。1P模式给会让零售企业的商业模式转型为S2b(Supply chain platform To business)，即一个强大的、数据化的供应链平台(S)，与千千万万个直接服务客户的终端(b)。S和b之间不是单纯的买卖关系，也不是传统的加盟关系，而是“赋能”关系。
所谓赋能是S运用强大的互联网技术，帮助小b在与客户实时互动方面提供场景化的支持，实现“专、快、好、省”，从而更好地解决终端客户的零售痛点。帮助终端提升溢价能力，削减渠道、促销和产品的成本，在赋能下实现盈利提升。更重要的是起连接消费者作用的b通过自身资源，将品牌商、生产商、广告商等组成生态联营圈，在终端平台上实现互利共赢，利益方也愿意为b的资源买单。
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