传统零售企业的转型之路
第二层是渠道(Place)层面的转型，一些企业抓住消费升级对体验的诉求，开始致力于场景革命。他们意识到电子商务有一个致命的弱点：没有体验，只有冷冰冰的商品和价格。很多电商平台把中国的实体消费者集体“阉掉了”，实际上消费是非常开心的，去体验，摸一摸，试一试，结果因为线下价格太贵，服务太差，所以大家必须猫在家里面摸键盘，没感觉也没有体验了。
于是，将零售终端打造成一个愉悦的体验中心，利用得天独厚的优势聚合线下的流量，并让消费者在轻松的氛围中自愿买单——用户为体验买单。目前多款手机如华为、OPPO、VIVO等的线下体验终端就是这种模式，不再是像以前一样只是手机的陈列和堆积。
这样的转型方式缺点就是成本控制，打造完美终端让渠道成本进一步加大，同时提供优质服务需要在人员等方面也有更高的要求，如果在商品的溢价空间上无法提升，叫好不叫座，盈利也是难以持续的。
还要一些企业，把渠道延伸到了线上，但是只是简单地在网上开店，结果自身没有互联网基因，又缺乏运作线上的经验，导致有“商”无“务”，结果也是徒增渠道成本，而没有获得相应的收益。
第三层是产品(Product)的转型，这类零售企业开始避开红海市场竞争，转向蓝海市场，在产品选择上聚焦于某类利基市场。抓住消费者了对生鲜产品需求的及时性和新鲜性等要求，很多零售企业把业务重心转到生鲜零售方面，避免与电商在优势领域如服装、电器等方面的直接对抗。
例如水果坊、水果联盟、易果生鲜等专注于做新鲜水果的零售商目前开店的速度如雨后春笋般迅速。然而，这是一种消极竞争态势的转型方式，本质上也没有跳出收益获取减少和成本结构增加的循环。随着物流、保鲜等技术的发展，天猫超市、京东生鲜、一号店等电商巨头在生鲜上的发力越来越强，未来在该领域的进一步侵蚀，只是时间问题。
三个层面的转型，是传统零售企业的转型通常方式，既体现了三重境界，也反应了企业对互联网的态度。
促销转型是“不战”，选择利用自己都未深入理解的新技术的手段服务于自己，结果是既不叫好也不叫坐。渠道转型是“应战”，选择了与电商相比自己擅长的领域正面对抗，赢得一批忠实的粉丝，但是持续盈利是否能维持和成本控制问题是隐患。产品转型是“避战”，选择对手还难以触及的领域，定位于这个利基市场，打造出一片自己的小天地，只是商业社会没有世外桃源，消极避世只是短时间的掩耳盗铃，并没有建立起自己的盈利逻辑。
然而，三种转型方式都没有进入持续提升1P扩张收入，降低3P削减成本的正循环，转型只是在3P某个点上发力，即便是多点发力，也都是增加成本的做法，收入端的增长却不确定，自然收益也不能稳定和持续。转型是否有更高级的玩法？升级是否有更高层的境界？
三、1P模式：零售企业转型的正确打开方式
我们发现，似乎大家转型的焦点都放在了3P上，而没有注意到1P，一方面是因为所有零售企业默认为在价格上与电子商务硬碰硬完全没有优势；另一方面要提升价格还得做好3P，两者同升同降，收益获取并不一定增加。有没有在维持或者降低3P的基础上提升1P的方法呢？有，至少在互联网时代，一定有。
互联网思维的盈利逻辑是“羊毛出在猪身上，狗来买单”，这句话有人叫它“免费思维”，也有人称它“跨界打劫”，更准确地说这是“第三方买单”，运用在零售行业，可以有一种1P模式的转型方法。
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