快递两大趋势：直营与加盟，看二者如何发展
加盟制快递的本质是线下互联网
新增网点的成本全由加盟商承担，边际扩张难度几乎为零。
加盟制与直营制的核心区别在于网络组织的开放和封闭。对于直营制快递，整个网络从总部到末端全部自行建设，包括人员、车辆、飞机、场站、设施、分拨中心全部自有。
加盟制快递则采用了深度外包的模式，一单快递从收件到派件，经过的收件端加盟商、总部干线、派件端加盟商三个部分之间没有任何股权关系，而是通过线下的物流网络、后台的IT系统高效地组织起来。因此，加盟制快递的网络架构实际上就是一个开放的、庞大的社会化“线下互联网”。
互联网模式的第一大特点在于其递减的边际扩张难度，即随着网络规模的增长，边际扩张成本、难度快速下降，收入爆发式增长。对于加盟制快递这一庞大的社会化线下互联网，原理也是一样的。
首先从业务扩张的新增资本投入来看，由于加盟制快递总部将收件、派件环节全部外包给加盟商，运输环节外协运力的比例也非常高，因此快递总部由于网点增加、业务量增长而产生的边际扩张成本实际上是很低的。一方面，网点数量的扩张不需要快递总部的直接资本投入，而是由加盟商全部承担。
另一方面，业务量的增长也不会让总部产生高额的资本开支，因为运力的提升要求可以通过外协运输得到很好的解决，分拨中心处理能力提升的新增场地需求很大程度上也可以通过租赁场地解决，实际上快递总部需要承担的主要开支是设备的投入。
其次从业务扩张的增量业务成本来看。以三通一达为例，总部负责管理干线分拨中心及信息系统，其成本包括以下五方面：
●面单成本，指向加盟商提供纸质面单所需要的印刷、运输成本；
●网点中转费支出，即支付给各地加盟商终端网点的各项中转费用和补贴成本；
●运输成本，指快递在转运过程中采用的航空、陆运等方式产生的运输费用，其中航空运输的单位成本要远高于陆运；
●中心操作成本，包括各转运中心人员分拣操作成本、场地租金成本，以及对应的物料耗用、转运中心资产折旧摊销；
●派送费支出，即总部按统一的收费标准向揽收快件的加盟商收取配送费后，再统一结算支付给派件加盟商，因此对总部而言，派送费收支只是简单地经手，揽件环节的派送费收入和派件环节的派送费支出可以相互抵消。
如果不考虑收支可以相抵的派送费成本，各项成本中最高的是运输成本（平均每单0.99元），其次是网点中转费、中心操作成本（平均每单分别为0.40元、0.47元），而面单成本每单仅为0.066元，占比非常小。
通过成本的分拆不难发现，加盟制快递商业务量增长带来的边际成本也是很低的。除了面单成本与网点中转费支出是与业务量线性相关的变动成本（单票成本相加为0.469元），运输成本、中心操作成本均属于混合成本，并且具有非常显著的规模效应。
换而言之，随着业务量的增长，边际运输成本和边际中心操作成本会出现明显的降低，带动平均成本下降。
以圆通为例，随着圆通速递年业务完成量从2013年的12.84亿票增长至2015年的30.32亿票，其单票运输成本和单票中心操作成本分别从2013年的1.41元/票、0.74元/票下降至2015年的0.99元/票、0.47元/票。
加盟模式以其几乎为零的边际扩张难度成功解决了电商市场爆发的背景下快递企业网络快速扩张的问题。
我们再次以圆通为例，2008年公司终端网点数量仅2200个左右，全网员工数量也仅有28000多名，而到了2015年末，圆通全网终端网点数量和全网员工数量分别发展到了24000多个和30多万名，是7年前的10倍还多，靠公司自行扩张很难达到这种速度。近三年公司加盟商数量也保持着平稳的增长。
完全轻资产运营，业务量增长不受资产限制互联网模式的第二大核心特点在于轻资产运营，这意味着公司在发展过程中不受到大规模资本开支的拖累。
加盟制快递的运营模式鲜明地体现了轻资产的这一特点。我们在前面已经提到，加盟制快递采用自营枢纽转运中心和终端取派加盟相结合的网络扁平化运营模式，收派环节与运输环节深度外包，而总部仅负责干线运输与信息系统。
这就使得在加盟制快递企业无需花费巨资购建大量的运输设备与场地等，而是通过外协、租赁等方式组织起社会化的资源共同运作一套庞大的快递网络。在这样的运营模式下，尽管圆通、申通与韵达三者的业务量均高于顺丰，但是总的资产规模却比顺丰小一个数量级。
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