恽绵：仓储管理的“看、想、管、做”
今天，大家听了很多关于物流金融服务的理念、方法、案例。我有一个问题想问大家，物流金融服务，这里面有三方，一方是银行，第二方是物流，第三方是缺钱的企业。在物流金融服务里面，谁是最核心的？大家觉得银行是整个物流金融服务最核心的举手？你肯定是交大的，有一个同学举手。大家认为在整个物流金融服务里面，银行、物流、缺钱的企业谁是最核心的？两个。认为是物流企业的举手，小一半。认为是缺钱的客户举手，也有小一半。认为物流企业为多，认为银行最少，认为是客户第二多。
从山西开始有银票，有票行，就开始有银行了。但是那个时候为什么没有物流金融服务？所以单有银行是不对的。从有商品交换开始，也有人缺钱了，那时候为什么没有物流金融服务？所以单有客户也是不对的。最正确的是什么？没有物流企业，就没有物流金融服务，这是最核心的。没有物流企业，没有能够做物流金融服务的企业，所有的物流金融的设想仅仅是假设，仅仅是纸上谈兵。真正我们要做的就是把它真正做下去，今天下午第一个说怎么做，没有这些基础，何谈物流金融？谈不上。
以后你们大家的就业，我不敢说一定做物流，但是不管做什么行业，少不了物流，一定少不了物流。你说肯定没有物流，我告诉你百分之百的错误。刚刚王会长说了一个笑话，你知道什么叫物流吗？刮风是物流，海浪是物流，海浪把小微生物从南海岸推到东海岸，物的实体流动就叫物流。所以你想哪个行业能够少得了？哪个行业少不了物流，那么哪个行业都缺不了物流企业的服务。今天一个小时跟大家说说物流企业的仓储经营，你们以后的目标肯定是当经理的，肯定不是当库工。先看看经理怎么做？经理得想什么、看什么、管什么、做什么？
想跟大家说的第一句话，经理不好当。经理非常难当，经理梦到的全是噩梦，看见的全是问题。冰山的旁边全是问题，围绕着成本，得压着你喘不过气来。做物流经理的有几个特点，第一是没完没了，24小时开机，只要一打电话，特别是晚上10点钟以后，绝对不是好事，你今天晚上基本上不用睡觉了。要么被自己气死，要么被别人气死。第二是没日没夜，24小时连轴转的经理有的是，能够踏踏实实上班的几乎没有。干不完的活，生不完气的，挨不完的训，不出问题是应该的，出的问题就该打。做了99分，最后1分做错了，0分。所以你们要想做物流经理，打起精神，认认真真看好，物流经理不好当，换句话说，什么经理都不好当。银行经理也不好当，教授好当吗？教授也不好当？你们学生好当吗？也不好当。谈个恋爱，交个朋友也不好谈。看得上的，他不理你，看不上的又追你，你说烦不烦。
不好之中如何做好，我们就得想好了。第一，要想当物流经理，你怎么看待问题。第一，我们看什么？你要做仓储物流经理，第一你必须看清楚你管的是仓储，你管的是供应链中的一环。现在所有企业竞争都改变了，过去企业竞争，技术竞争、产品竞争、价格竞争、服务竞争、实力竞争。我有钱，我有实力，我有品牌，我有打遍天下无敌手，现在没有了。丰田够厉害吧，几次召回就打的一塌糊涂。丰田几次召回就是供应链有问题，所以供应链上一个小小的刹车踏板就弄的人仰马翻。现在的企业竞争已经上升到供应链竞争了。我们仓储经理呢？我们仓储经理做的事情，我们做的就是供应链上每一环，你这个环有一环断了，糟糕了，丰田它是准时生产，你什么时候把这个轮胎挂上去，把这个灯挂上，这条生产线不停地挂，这个仪表盘没有挂上去，说司机今天有问题，跑到半路，上了五分钟厕所，生产线没有东西挂了，一停线，停一分钟你知道赔偿多少钱？北京现代停产一分钟是20万，那么这是什么问题？供应链上一环有一点问题就损失很大。所以仓储经理想的绝对不是仓储，你一定要看到供应链上，你为客户服务是真正的目的。
我们仓储经理在经营过程中，有非常重要的作用。从上面，我们现在看碰到很多问题，利润率下降、资源制约、从高产量到高价值转变，要不然就发展不了。这样我们企业从一般管理到精细管理，到向服务转型，我们有一个趋势，这里面每一个阶段仓储都起到了很核心的作用。大家说JIT，丰田讲究自己零库存，那么零库存要仓储经理干什么？零库存永远是一个梦，不可能有零库存出现。所以，我们的仓储经理在这里起到了很核心的作用，又要存货，又要零库存，你们的责任巨大。
第一，怎么看问题？我们管的不是仓库，是供应链。
第二，物流成本不仅仅是运作成本。一说物流成本、仓库成本，一个人工一个月花3000块钱成本，太高了，1000块，有人干吗？没有人干。这些没有用，这些不是运作成本。运作成本仅仅是物流成本的九牛一毛，还有很多存货相关成本，各种物流成本的集合才是物流成本，以后说降成本，你要想出活来反驳他。
第三，物流经理的工作实质到底是什么？很多人说工作实质是什么？管人、管物、管成本、管钱、管货，其实都不是。是什么？是整合。现代物流经理，21世纪的物流经理最宝贵的素质就是整合能力。内部要整合，库存管理、采购计划、管理计划、资源共享、信息计划、组织体系，要整合内部的所有资源，为了实现你的目标努力。外部资源要整合，客户要去商量，一味满足客户的各种要求，你最后肯定死在自己手里。一定要有主见，你要去满足客户最核心的要求，客户的无理要求不应该满足。大家一定要有一个共同的目标和方向，就是效率最大化、实用最大化。你要整合各种各样的资源。整合内部和外部资源是仓储物流经理非常核心的工作。
我们现在的供应链大概是什么样的？现在供应链很多情况是倒着的，我们的一个客户，阿迪达斯，在北京市场上买的阿迪达斯，套上肯定有员工的手印，你们买回家一定要洗。门店里面卖了货，怎么办？货不足了，补货。要通知北京公司补货，北京公司通知仓库，仓库给门店补货，货不够了，给区域大仓订货。在这个地方大家有一个概念特别要注意，仓储我们所说的，一般大家认为仓储最形象的比喻是蓄水池，我把水存在这儿了，什么时候要就给你。我想喝了，一口喝下去，接着再接，这就是蓄水池。但是在物流供应链上，仓储不是蓄水池，是编组站。你们今后要做的事情就是蓄水池的事情。在仓储经理眼里，库存是什么样的？库存不是货，不是东西，是规则。在我们这些仓储经理眼里面，库存有各种各样的稳定需求趋势，比如说现在李宁，库存永远在80万件左右，出入库永远在40万件左右，还有一个趋向变化趋势，要么越来越高，要么越来越低，还有一个周期变化趋势，黄金周来了就上去了，黄金周过去了，就下去了。这个时候要调配资源。所以大家注意，我有一个体会，我是学农的，我也不知道我为什么对物流感兴趣，自然而然就掉进这个坑里面了，我现在掉进去上不来了，很难受，很难过，但是也乐在其中。这就是物流。我在大学学的农学的东西，我在物流上没有一样用上，你问问你们的父母，问问你们的老师，有多少在大学学的知识在今后工作中能够用上，十分之九都没有用上。但是没有读过大学和读过大学的人差别是巨大的，我在大学学的不是知识，是方法论，看问题的方法和看问题的角度，还有看问题的眼光。
我们公司招聘，到学校来招聘，哪个老师推荐说这个同学考试第一名，我不一定要。我怕他是书呆子。要学会有分析问题和解决问题的能力，这点很重要。
第二个是想，仓储经理的管理思路是什么？仓储管理的目标是什么？是安全高效的仓储管理？是满足供应链整个需求？我们到底是什么？客户让两个小时送一次，我每两个小时备一次货，其实我四个小时送一次货最舒服。这个时候需要解决的就是平衡，仓储成本和服务水平永远是一对冤家对头，我们怎么取得平衡？这是我们仓储经理永远要考虑的事情。
仓储经理要管什么事情？在满足客户最基本和根本的核心要求基础上，怎么降低成本？空间成本、设备成本、人员成本。在很简单的事情里面，你们会有做不完的事情，伤不完的脑筋。所以在仓储管理里面，我们有三个层次：第一个层次，操作成长。我们的经理从来没有说来了就做经理的，或者毕业就做经理，先当操作员，先当库工，再当助理库管，再当库管，然后才能当上经理。操作非常重要。没有操作当不了经理。第二个层面，物流经营管理。仓储要经营，经营管理与一般的管理最大区别在哪里？你要管成本，你要管亏损，如果常年亏损，经理肯定待不下去。经营压力有可能压死你，收入不够支出的，要你这个经理干什么？然后是仓储物流的计划监控。这是我们仓储要做的三个事情。
做这些事情的时候，如何能够做好？那么需要有严肃的工作计划内容，年度计划、分析运作计划、每日的工作，我们都需要有很多计划。我们公司有很多应届毕业生，有大专的，有本科的，有中职的，凡是做得好的，我们发现他们身上有一个小本本，我今天干了什么什么事，女孩子写的是花仙子的字，看不懂，但是记的问题，除了工作上面的关系以外，还有对人的印象。挺有意思，但是非常重要。他能够很好的做好他的计划，计划是整个人生中非常重要的东西，你们要是没有计划，那就像无头苍蝇一样。人生要有计划，工作要有计划，职业要有计划，你这辈子都需要有计划。在仓储管理上，还有很多层次。日常的管理是物流主管管，操作管理是仓储经理管。物流战术是整个大的物流经理管。物流战略是物流总监管。
在仓储经理管理过程中，还要抓住关键的控制点。其实就三个，操作效率怎么提高、操作准确性怎么提高、如何去指导改进，就抓住这三件事就行了。开门见山，仓库门一开，操作效率怎么样？一看今天合在一起600票，正常20个人，我效率得提高，18个人把20个人的活干了，嘴要甜一点，鼓励多一点，批评少一点，帮助多一点，主意多一点，这18个人就把20个人的活干了。然后你好好表扬一下，夏天每个人一根冰棍，冬天晚上，隔一段时间请他们吃18元的自助火锅。再过一段时间，16个人把18个人活干了，反过来应该怎么更高效率提高他们的工作效率，减少他们走的路程，把路线规划好了，他又能够提高效率，又能降低成本。然后总经理说必须15个人干，你也能够做到。效率是逼出来的，人的成长也是逼出来的。关键控制点就是专门干这个的。你为了提高效率，你抓什么事情。操作效率如何提高、准确性如何提高，这是一步一步要做的事。
在管理上有一个最重要的事情，被动和主动管理。什么叫被动管理？一般像物流企业，我们谈一个客户很不容易，所以谈完了之后，大家兴高采烈，大家使劲干，冲上去干。干完了之后，客户提出服务要求，我们就操作，出货、入库，干了一大卷，出事了，货没有检对，出库出错了，款式错了，尺码错了，商品错了，包装错了，中国有很多很多容易出错的地方。我们上次有一个客户，发电缆，6米长的电缆，工程急需的，发到平安驿，货非常急，我们公司也非常急，只能走铁路，我们自己制票，打平安驿，出来就发了。发了之后，我们挺高兴，当天发完了，4个小时发完，赶上火车。结果三天客户说怎么货还没有到？我们说不可能啊，货已经上车了。我在昆明这么热，我们说不对，平安驿在东北啊，他说平安驿在昆明，我们傻了，赶快查地图，一查东北一个平安驿，昆明一个平安驿，自一模一样，南辕北辙，这紧急从东北平安驿往昆明平安驿调，平安驿还是一个四等小站，只有铁路电话，然后拼命打电话，人家车站站长特别热情，好不容易有北京的同志给我们打电话，咱们聊聊，后来聊了半天，说这个货非常紧急，这个钱的事情，我们后面给你，说没有问题，然后告诉你多少钱，再给我多少钱，没有关系，没有问题。把我们感动的一塌糊涂，把钱给汇过去之后，我们送了一筐水蜜桃。我们没发现，客户发现了，客户一发现，一打电话，这个老板很生气，事情很严重，让我们太难受了。这个时候我们穷于应付，又是致歉信，又是事故处理报告，这边事情没有处理完，那边又出事了，又发错了，没完没了。
这是一个恶性循环，穷于去应付客户的投诉和各种各样的问题。这个时候你是很难做好的。这种叫做被动管理。你没有主动管理，你给别人盯着走，你老在不停地犯重复的错误。
所以，主动管理是什么呢？客户谈完了之后，你千万别急着干，你慢点。你先把客户所有问题分析清楚，看看可能出现的问题，然后做好解决方案，去发现这里面容易出现的问题，一个事故肯定前面有100个事故苗头和事故隐患。所以你发现潜在问题，然后提出改进措施，你自己不断地去优化你的工作流程和你的体系，你会越来越好，出现的所有问题都在你的预计当中，这叫主动管理。所以大家谈恋爱的时候也注意，你们看好了这个小姑娘，或者看好了这个小伙子，千万别直接上去，我跟你交朋友，你得想方设法，你得做好各种准备工作，找机会，这叫主动管理。千万别老让人追着走，这件事情很痛苦。90年代是进攻的时代。
仓储经理，你一定要拿刀把儿，千万别拿刀刃。仓储和运输相比，仓储有主动。外包有一个层次管理与过程。我们很多仓储经理做的就是外包的事情，外包是有一个基本的过程。我们有一个客户，我跟他忽悠半天，什么第三方物流是第三利润源等等。老板是一个美国出生的中国人，但是对于中国非常非常熟悉，却是又带着非常书生的这种企业家的风范，他的技术很好，但是管理很简单，他说我爷爷就这么管我的。我跟他忽悠完了之后，他说行了，你不用忽悠了，我知道怎么回事了，把运输给你做了。我说行，太好了，非常高兴有这么一个机会，他也知道运输很麻烦。干了三个多月，他把我叫过去了，说你能不能来一趟？我说没有问题。坐在大沙发里面，满脸严肃，我说您怎么了？您跟谁生气了？跟你生气，他说你忽悠我。你说第三方物流能够提高效率，降低成本，都干了三个月，我没有看见运输成本降低，我说第三方物流能够降低成本，但是你只给了运输，运输不是第三方物流，我说得联起来做。我们现在走正向运输，你8点钟上班，我早上8点钟开车到这儿装货，货车让走我们才能进去，2点钟左右再进去，进到第一个客户那儿四点了，一直到晚上8点才能杀出来，一天平均跑两趟，我能够挣钱吗？能够提高效率吗？一天要让我跑2.5趟，我的价格降10%。他说跑2.5趟需要我做什么？我说很简单，我想押车，这些车头天晚上提货，第二天早上7点钟之前就让这个车出去，到了第一个客户那儿，等着卸货，10多点回来了，下午3点再出去，我多跑一趟，我的成本就能够大幅度降低。我说你的仓储6点钟下班，我的车10点钟才回来，怎么办？他说让我们的仓储10点钟下班，我说你能保证10点钟下班，我就能够降低10%。一个电话把仓储经理要过来了，明天开始仓储加班到11点，满足他们装车，装车才能走。仓储经理是这样吗？听清楚了就这么回事。不敢说话，出去了。
老板说解决了吗？我说解决了没有问题。今天能够10点钟装车，我今天就降10%。我一出门，仓储经理把我给截住了，你出什么馊主意了？我说没有出馊主意，就是想提高效率。你让我这个活怎么干？我说这个活本来就不应该干。恍然大悟，我明白了。回去了仓储经理就给员工开会，老板说今天晚上11点钟才能下班，他们什么时候装完车才能下班，有加班费吗？原来有吗？没有。现在一样。坚持三天，第四天怎么坚持不下去了，就闹，说不行了。仓储经理找老板，老板这个活不能干了，为什么？他们干不了，晚上到11点，又没有加班费，又没有什么的，老板说付点加班费，他说我付的加班费比他们减少的10%还多，老板说那怎么办？把恽总叫来商量商量吧。我说这个事很简单，你干脆把仓库给我，我帮您给管，我不给你收加班费。老板问仓储经理，说你觉得行吗？仓储经理说行行行，他求之不得。老板马上把人力资源经理叫过来，下个月起，这个仓储所有的归恽总他们管，这些人你处理了。老板一句话，这些人全都处理完了。运输加仓储，我们拿到了。
过了一段时间，老板又约我了，您的第三方物流我看见作用了，但是我觉得不够大。我说是不够大，我也觉得不够大。为什么你觉得不够大？我说你们给的运输和物流计划不合理。8点钟给我一张单子，到西单的单子，结果10点给我一张崇文门的，你干吗不一起出？让我跑两个车，按车收费，这个钱是不是白掏？老板说对啊，谁干的傻事，我说不知道。这个订单是通过EDI传过来的，EDI够傻的。老板说怎么办？我说你底下养了一个物流部在做订单，其实这个活，你直接把销售订单，我给你做计划，这个活全干了。老板说你们能干吗？我说没有问题。怎么结算？按照实际车辆来结算，你派人来管。那是不是这个物流部不需要了？我说物流部不需要了，但是改个名字，叫做供应链监控管理部，什么意思呢？我说你得监控我，我要是拿了你的单子瞎折腾，满足不了客户的要求，你要罚我。意思就是说物流部七个人应该开掉，物流经理应该留下？我说是这个意思。第二天物流经理给我打电话，说你又出什么馊主意了，我说没有出什么馊主意，我说我给你找一个好差事，你天天盯着我们别犯错误就行了，有秘书给地倒茶，你就来看着我们。他说我底下的哥们怎么办？我说你底下的哥们有更好的前途。所以物流和市场开发是这么回事，是要一步一步发展，一步一步去走。
我们做任何事情，你要记住，你做的每一步，一定要为你的下一步做好打算。你千万想好了，你再往前迈。我们仓储经理最怕的就是犯错误。又怕自己犯错误，又怕员工犯错误，员工犯错误自己难受，自己犯错误自己也难受，所以你永远难受。错误最多的是忘事。女朋友忘了，三天之后看歌剧，结果一打球忘了，突然想起来女朋友在歌剧院门口等着，正赶过去，你绝对的受伤害。这时候你需要一个过程控制表。我们有很多员工，就是健忘，真努力。上次我们员工押车上拉萨，运的是通用CT机，结果他落一个最重要的合格证，到了拉萨他才发现，合格证忘了拿了，这个要了命了，我们在北京怎么给他送过去，求爷爷告奶奶，赶上航班把合格证运到成都，然后他到成都提，工程师一天1500美金，我们公司干赔。搬运工回来，罚我多少？我说你自己看着办吧，按照规定是10%，1500美金也是1000块钱，从拉萨回来，那个时候的拉萨，他们坐着货车去了，回来脸跟猪头似的。
后来我们做了过程控制表，你提货的时候，这儿做什么事打钩，钩打完了，你肯定不忘了。你们也要注意，你们在工作上面，生活上也好，学习上也好，重要的事拿个小本记下来，打上钩。今天晚上看歌剧，明天晚上请他肯德基，千万别忘了。过程控制表是非常重要的管理方法。
五个为什么。多问几个为什么是解决我们困难最好的方式。这个大桶破损了，但是纸箱没事。为什么大桶容易破损呢？因为人工装卸困难，为什么人工装卸困难容易破损呢？因为大桶250公斤，中国人弄了一个跳板，推上去，然后卸下去，推不住就滚下来了。怎么才能保证大桶安全呢？用铲车装，不滚就不破了，怎么才能用机械装？我把它用袋子装，最后验收的时候，必须原封袋子，再加上一个铅封，看谁还滚？弄好了，这个事情就解决了。所以很多事情都是这样的，你们谈朋友的，看见女朋友不高兴，问五个为什么，那么这个问题就解决了。
第三个方面，管。仓储经理管什么？
一是降低成本，ABC。什么东西最重要，千万别听傻问题，掉在河里面先救谁的问题，那里面没有最重要的，都是属于蒙事的。你怎么答最后都是倒霉，你只好看菜吃饭，谁问你就说谁重要。
二是管人。物流不管东西，都是人在管，你一定是管人。管人就是调动人的积极性，让每个人都干活。我们公司有很多仓储，大家有垛卡。上面这个垛卡和底下的垛卡不一样，上面的是正着的，下面是扣着的。我们有一个动态盘点的规律，哪个货今天出货了，今天必须盘点。万一出错了还能够追回来。原来是拿着出货单满世界找，后来员工想想找它干吗，我今天出了库的，我把它翻过来，一看哪个翻过来就去判。然后再看高架堆垛车，宽度80公分，我们让货架之间的间隔从3.5米降到1.2米，仓储运用效率提高20%，因为这个货半年动一次。这叫全员经营，大家都在想办法。我们员工弄一个鞋盒子，在里面填满了，拿鞋盒子当二级货架，空出一半货架，又提高存储效率。平面仓库本来利用率很低，他们用纸货架，装鞋的，我们觉得特别好。这个比铁货架好多了，因为铁货架花钱，纸货架不花钱，操作效率大大提高。这是原有纸盒检货的方式，小姑娘捡起来很费劲，我们公司一个库管，他跟女孩子交朋友，他看女孩子太辛苦了，我给你割一个窟窿，你一抓就好了，结果割完窟窿，大家都发现好，都割窟窿。
三是管理组织关系是关键。各个部门之间，在我们公司不是这种级别关系，而是一种服务和被服务的关系。所以在我们公司，市长部是最牛的，可以在我们公司骂人，你代表客户，当然不能随便骂。运营部第二倒霉，他被市场骂，但是他可以骂管理部，管理部最糟糕，他只能被人骂，他只能骂供应商。
四是管流程。
五是管库存。
六是管7S。素质、整理、整顿、清扫、清洁，还有安全。在仓储管理也一样，7S最核心是让大家养成习惯，天天得换袜子，鞋要是有味，肯定不是真皮的。码放要规范，这些事情该怎么做，货架该怎么放，堆垛车该怎么做。
七是管信息系统。
八是管考核。管考核，保持紧张度。你让员工怎么样能够更好的紧张。我们的学生干部，同学要不太听话，劳动的时候大家都不劳动，就剩劳动委员在劳动。我们到一个学校招了一个劳动委员，到了我们公司以后，他指挥别人劳动特别能干，但是自己不能干，太胖了。管考核，就是让每一个人都时时刻刻保持紧张。KPI的考核体系，各种指标的确定，考核绝对不是百分之百，百分之百是很困难的，所以女孩子要考察男同学的时候，你们也注意别要求百分之百。还有管理工具。
阶段总结和阶段管理，阶段性业务总结，我们每个客户每个月会给他一个总结，写总结需要高手，你们到物流公司做这个事情，又出人又头地。客户的经理会高兴，客户经理高兴会给总经理打电话，你们这个月总结做的相当不错，总经理马上会注意到是谁？交大刚毕业的学生，好。以后你们班多来几个。所以这些总结和不断完善的这些流程，所以你们的文笔要练好，文笔要打好，PPT不能做的太平淡，要做的好一些。所有这些都是基本素质，这些问题是保证你们今后在工作中能够很好的工作。
九是管SOP。十是管理供应商。
最后跟大家说说怎么干。又看了，又想了，又管了，最后怎么干？
第一，技术要抓好。怎么样少走弯路，货位怎么配做好，最佳的检货方式是什么？然后空间如何创造出来，你的通道应该怎么设计等等这些，怎么有效的利用空间，怎么更好的规划库存，这些都是你们的专业，这些是非常重要的事情。同时工欲善其事，必先利其器。用减振汽车的要求达到1.8G，我们设计的减震托盘效果很好，我们托盘运输成本只有美国的三分之一，我们让它降低三分之二的成本，我们拿到了国家专利，然后省部级唯一一个发明二等奖。除了前面说了很多管理的问题，大家要知道管理者是怎么做出来的？管理者是真正做出来的，如何做好，你的实操能力很重要。你要想管库工，库工怎么操作是正确的，这个很麻烦。这是全国高职物流大赛，这是一个赛区的镜头，手动搬运车，横在我们路中间，这在我们公司绝对不允许。
第二，货怎么码。这是通道，检货的时候，他出来不来了，他从货架里面出来的，他自己把自己的路给堵上了。搬托盘，拿手去搬，搬着搬着，把自己脚给砸了，来一个小工伤。有托盘不用，这些货出来摆的乱七八糟。检货，把货往这儿一扔就不管了。这个货算码整齐了，但是上下不压缝，我们拿登高车往上一登，没有登到第三层就倒了。分检到位，要拖过来，好不容易把货给交了，谁敢收它的，怎么点，很多基础操作有问题。但是有一点心态好，虽败尤荣，一定要拉着裁判员照张像。他认为即使是没有做好，但是他参加的这次大赛，他也觉得非常有收获。
本科的同学到底到我们哪儿能够做什么？我举一个例子，这是德利得物流北京公司的副总经理。1999年北京科技大学的物流专业本科毕业，在别的物流公司干了两年，然后到我们公司，当了总公司运营部的内勤，03年到了北京当总经理助理，刚到我们公司是这个样子，当了两年总经理助理是这个样子。05当运营部经理了，06年当北京公司副总经理了，5年时间，一个大学毕业的普普通通的女孩子，变成了一个有很高雅气质的北京德利得物流公司的副总经理，很了不起。我相信你们当中一定有很多比她做的更好。她从毕业六年时间做到副总经理。另外一个常务副总经理，他从武警战士开始，干了18年才混到副总经理，所以大学学的知识很有用，但是更重要的是学习思想方法。在物流企业员工有三部曲，先要扎根，那个土是要盐碱土，很难生长的。第二，成苗，你要理解物流的服务理念，你能够经受住暴风骤雨的考验。成才就像她这样能够管人了。所以我们整个物流大专专业，我们的物流专业，我们在学习上，在工作中，最关键是贴近。贴近社会，贴近企业，贴近行业，贴近实际，贴近你自己的优势，每个人都有优势。我们公司有一个应届毕业生，05年到我们公司的，我们一开始让他当客服，不行，我们让他当仓储，跟库管吵架。想让她走吧，小姑娘特别努力，非常认真在那儿干，我们又不舍得让她走，最后我们想了半天，她看什么都不顺眼，后来我们想了一个招儿，这个人老挑毛病，跟谁都不和，而且铁面无私我们就让她干质控，专挑毛病，先到质控部当主管，然后到处拍照片，拍了就做PPT，然后报给总经理看，现在当的质控部经理。以为性格有缺陷，但是其实是最好的质控经理。
世界只有一个，看世界的角度不一样，物流只有一个，我们看物流的眼光也不一样，物流产业发展未来就在在座的这些物流经理的心中，谢谢大家。
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