卫哲：阿里为什么能培养出滴滴的程维？
“梦想跟理想的区别是什么？”
卫哲说，一个人的梦想才是梦想，一群人的叫理想。
他认为，企业要想员工努力做事，喊口号、打鸡血是没用的。企业要了解团队里每个人的梦想是什么，帮助他实现，让他为了自己的梦想，去自我驱动，这样才是有效的员工管理方式。
嘉御基金合伙创始人兼董事长、前阿里巴巴集团执行副总裁
做投资五年来，我有一个很深的感触就是，很多创始人都不重视效率，他们觉得互联网不需要追求效率，传统企业才追求效率。其实恰恰相反，互联网最大的作用就是提升效率。
说起阿里巴巴的成功，很多人都会说阿里的规模多大，发展多快。但其实阿里能够走到今天，最重要的是它重视效率指标。人效是中供铁军成功的关键
我们举个例子来看下阿里巴巴的效率到底有多高。
马云数学挺差，但他的数字感觉很好。阿里最早的几个效率指标，就是马云亲自确定的。
阿里有一支赫赫有名的铁军叫中供铁军，意思就是中国供应商，是做地面推广的一支销售团队。从这个团队里边走出了滴滴的程维、前美团的COO干嘉伟、前大众点评的CEO Michael、去哪儿的总裁张强等人。
马云当时给中供铁军定的第一个指标是1个人1年销售额要达到100万，没有人数限制，但是每增加一个人，每年就要增加100万的销售额。
这个产品给阿里集团带来的净利润率大约在25%-30%，也就意味着一个人一年为公司赚25万到30万。所以当时地面推广团队5000人，就对应着50亿的营业额，12亿5千万的利润。
这才像互联网公司的人效，人效是中供铁军的关键。
而中供铁军锻炼出的这些CEO、创始人，能够成功的一个很重要原因，就是死死地把握住效率指标。滴滴和美团为什么能存活？是因为他们比同行拿到的钱更多吗？是因为他们比同行更快吗？都不是，是因为他们尽管也烧钱，但烧钱获得的效率更高。
创建淘宝的时候，马云给淘宝又定了个指标，1个人1年平均要完成一亿交易额，人数再次不受限制。
那时候淘宝的转化率是2%，所以一个亿的交易额，大约人均收入是200万，淘宝的人均利润比中供铁军还要高。
一个互联网公司，如果没有人均十万美元的利润贡献，就不是真正的互联网公司。大和快的背后是效率，而效率最重要的一个指标是人效，即个人效率。
那么如何提高人效呢？可以从这三步入手：缩小作战单位、建立信任、树立企业文化。缩小作战单位很重要的一点，我们要问自己的企业，有没有做成一个自我驱动的公司。
如何自我驱动呢？
你要把一个大的组织，想办法变小，为什么呢？
因为在100人以上的公司里，个人的成就感变小了。
但是如果你把大团队变成一个个10人的组织，每个人在中间的贡献都看的到。
举个例子。
大家都知道蒙古军很厉害。
但是他们一没兵书，二没名将，为什么能横扫欧亚大陆？
阿里巴巴当时请的第一位经理人关明生说，蒙古军队最厉害的是十夫长和百夫长，就是带领十个人的团队。
因此，如果能驱动最小作战单位，一个公司就有活力。
建立信任，提倡自我约束
但是个人效率的提升，光是自我驱动是不够的，还是要有约束。但是员工不喜欢约束，怎么办？要提倡自我约束。
举个例子。
阿里是民营企业，但是官僚这种病，它不会绕开民营企业走。
阿里巴巴很多客服、销售都是女同学，2006-2007年，25岁、26岁很多女孩子结婚了，要生孩子了。园区6000人，女生占60%，也就是3600个女生，每年生700、800个孩子，差不多六年内都得生孩子。
因为孕妇要在电脑前工作，当时阿里听说防辐射的孕服对孕妇好，就给孕妇配防辐射的孕服。
我们当时买的是最好的牌子，一件300多元。一人发两件换洗，那就是600多元，按照800元一人，一年是48万。
48万对当时的阿里巴巴说大不大，但毕竟是个钱，总得定个规定。行政部定了一个孕妇装领用办法，就是让怀孕的员工自己写申请，主管批准，拿着医院的怀孕证明去行政部领取，这个流程按理说不复杂。
但后来我们发现这就是一个很愚蠢的政策。因为第一，这个孕妇服不好看，女孩子爱美，没事不会套孕妇装。第二，没人会假装怀孕领孕妇服，很多病能装，怀孕装不了。
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