时间：2015-12-25 08:42:49 点击：次
来源：中国电子商务物流服务网 作者：

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12月19日，以“共建互联网+时代背景下的电商物流服务‘生态圈’”为主题的2015第五届中国电子商务与物流企业家年会暨电子商务物流产业生态圈千人联谊会”行业的年度盛会，已经圆满落下帷幕。大会由工信部、商务部、中国电子商务协会指导，中国电子商务协会物流专业委员会主办、中国电子商务物流企业联盟承办，北京市大兴区人民政府、江苏省海门市人民政府协办。多点（Dmall）公司联合创始人林捷出席大会并作精彩分享。

谢谢大家过来听我们分享一下，我们过去这8个多月，走过来也挺辛苦的，不像大家看上去表面上这么光鲜，虽然我们出生的第一天，可能就比较受到媒体的关注，但实际上这中间的很多很多坑，我们都是一步步淌过来的。包括咱们一起想帮助传统的线下零售商，如果你还想继续往互联网方向走，我们也希望通过我们今天的分享，能够帮大家减少将来走的弯路。

既然讲到互联网电商，我们讲一下传统电商是怎么样演变的，移动互联网是怎么样和传统行业相结合的？简单来说，互联网是怎么对传统行业进行渗透？它一定从标品开始，从最早比如说当当为什么一开始做书，京东为什么一开始做电子产品？因为是标品。物流同行很熟悉，就可以上标准线，就可以很快，避免了很多很复杂的处理方式。慢慢随着技术的发展，它整个对行业慢慢就渗透下来以后，包括到中间，慢慢开始卖书、卖各种各样的玩具、百货，到我们现在所处的行业，一个是汽车配件，一个是吃的和我们说的生鲜。互联网发展到今天，为什么这两年才开始做生鲜电商、汽车电商，它不是偶然，如果十年前，京东就开始做生鲜，估计死的体无完肤了。尤其是我们说，做生鲜本地化特别重要，我们也沟通了很多做生鲜B2C的同行，从大家比较熟悉的我买网、沱沱工社等等，其实都挺困难的。因为买卖生鲜这件事情，而且中间损耗这么大，要从源头想办法送到老百姓手里，感觉中间砍掉很多供应链环节，在座都知道这不是一件容易的事情。

传统行业的互联网化，包括我们自己当时还有创业做多点的时候，我们为什么决定做这件事？行业有很多。我的搭档是卖手机的，我另外一个搭档是唯品会的技术高管，我本人是原来在京东、腾讯都做电商，我们为什么不选择稍微容易的东西？我们可以做社交、做游戏、卖手机、做智能硬件等等，我们当时给自己画了一张图，横轴是互联网程度从低到高，纵轴互联网规模从小到大。较高的市场规模比较大的已经做满了，像3C的京东、酒店、携程、服装、唯品会等等已经没有什么可做的了。我们要做的是左上角这边，有医疗、母婴、日用百货、汽车很多，比如像母婴、日用百货，包括医疗电商，当时我们看了半天，我们想还是做最难的，做生鲜，因为都爱吃，就把吃这个东西做得稍微好一点，所以我们几个就准备开始做这件事情了。

这里面确实我们也看到，整个渠道是在变化的，整个零售行业有它自己的困境的。一方面用户的行为进行一些改变，我们简单举个例子，我们碰到一个第一个坑，我们卖生鲜电商，生鲜标准化的问题，什么叫生鲜标准化？我举个例子，你们去菜市场买菜，早上8点买的菜，肯定比下午买的菜更新鲜，你也不会抱怨什么，为什么不抱怨？你要有时间，你早点去菜市场买菜，谁让你白天没有时间，你没法抱怨。但是在多点上下单，早上8点买的菜和晚上5点买的菜，如果新鲜度不一样，你肯定投诉。我只好要求我的超市做生鲜标准化，把蔬菜包装好。美国的零售超市都是这样，大部分美国超市都是标准化的包装，事先贴好标签，很少有散卖散称的。我们中国超市的肉，从以往农贸市场，我们叫农贸市场商超化以后，现在大家去超市买肉，肉基本上都是一包一包切好的，有标签贴好的。虽然还有切斤切两的，但是大部分人已经接受了肉是标准化包装的。但是生鲜蔬菜还没有，水果还没有，这个在传统线下没有关系，但是用户的行为，一个是现在用户行为，一个网上用户行为的改变，逼着商超如果不做这件事情，即便你自己今天做电商超市，也得改。还有线上电商，淘宝、京东起来了，自然挤压了线下零售。

供应商这边，为什么这么多人说，我们超市要联合起来联合采购，上游联合采购去共享供应链等等，也都是为了增加信息化和供应链管理。最后如果他自己要做电商，真的投入蛮大的，电商不是只是说买进卖出，如果只是买进卖出，把零售做到极致在超市就挺好的。关键是电商烧钱烧在哪里？大家想想电商烧钱烧在什么地方？送是一方面，我们想办法去优化，物流不是我最贵的地方，当然是我的成本之一，你凭什么下载多点的APP？我不补贴你，你不会来的。互联网用户就是这样，屌丝经济。

这边我们说到消费者，他确实需要好商品和好服务，我们没有说价钱，价钱这个事情，本质上就认为我们必须是补贴的商品。好商品是一站式购齐。好服务是说我们做的计划和非计划，你如果是个计划性很好的人，比如你是处女座的，你想好，你要么去商店买，要么去淘宝买，买了以后，给你送过来结束了。大部分人不是这样的，或者很多时候不是计划性的。我们多点做的就是非计划性的一站式购齐+长尾，我们就做一个小时以内的事情。

我们强调的概念是多点加商超，为什么这样讲？我们叫自己是网上好超市，在北京我们形成一个口碑，老百姓说多点，多点就是超市APP我觉得挺好，他把咱们想成超市APP，他们就知道我们是一个网上超市。我们强调线上和线下无缝体验。我们是在每一个超市附近三公里范围内，我们去增加它的客源。我们在北京和物美超市合作，物美有100多家大卖场，我们只和大卖场合作。大卖场去一趟还是比较不方便，便利店已经很方便了。便利店的坏处是东西比较少，大卖场是一站式购齐的，基本上家庭的生活需要，大卖场都能满足，但就是不方便，所以我们和大卖场合作，卖的是他的东西。我们不碰商品供应链，线下超市传统供应链已经做得很好了。大家如果觉得超市供应链做得不好，你认为自己做得比物美超市还要牛逼，某些单品上，也许还存在价差和利差的可能性，但是要做到一站式购齐，像超市这样绝不可能。

我们依托超市卖的更好，在时间和空间上拓展，超市平时开10个小时，我们现在20%订单每天晚上10点以后下单的，我们帮助商超扩大它的服务半径。我们跟一个店合作，头一个月会看看店周围，我们订单集中在超市周围500米到1公里，三个月以后就扩大到3公里范围内，效果很明显。

我们的优势，我们最终是一个数据公司，但是为了保证数据公司，我们先选择商家，我们首先商家是有限接受，并不会接受一个地方所有商家。让商家之间进行比价没有意义，如果这个时候想买农夫山泉，到底帮你选一瓶最便宜的农夫山泉更有价值，还是说我把附近超市的农夫山泉，用你想要的价格，在你想用的时间送过来，我们认为是后者。同一个区域，我们不会接入很多同质化的商超，我们只会接一家到两家，我们打造以黏性为主，议价为辅，我们比超市还会便宜一点，这就是我们花钱的地方，因为我们要补贴消费者，让他们用我们APP。

我们是围绕着大卖场的，现在也有很多O2O，比如说小区物业、便利店、标超等等，像这些延展会变成我们物流的延展点，这个有可能，但是我们的合作伙伴，现在是不太可能到这些店，因为我们认为他们本身就有一个很大的便利性，他们不需要我们多点帮助他们增加便利性。

我们说到合作商超，他会帮我们拣货，我们这边有订单，我们现在负责配送。我现在为什么要做配送？我们现在增加了一个长尾需求，O2O里面卖的所有东西都是商超的，B2C里面加了频道，卖的东西和商超的商品的价值稍微频率上面好一些，这就是前面说到消费者为了满足他的习惯，不得不做的事情。因为传统商超满足不了，比如说物美超市，他的东西以水果蔬菜为例都是C等品，在线下传统老百姓用C等品的价钱买C等品的东西。但是互联网上面，大家喜欢用C等品的价钱，买A等品的东西。互联网上的用户就是觉得不占便宜人会死，所以一定要用C等品的价钱，买A等品。于是我们会拉一些这些东西放在上面，我们自己是不碰商品，我只做品类管理，我会通过物美现在的供应链放到物美门店做预售方式再卖，时效稍微差一些，做不到一小时，隔日达。因为我们用的物美的供应链，它一定是有空余的地方，帮我一起做这个事情。这就是我们现在整个帮商超服务的模式。

我们五个合伙人，他们是我们企业的动漫卡通人物。江峰原来是华为的高管，韩鑫是唯品会北美负责人，张峰是南加州的MBA，原来物美电商的负责人。这个团队的构成，我们自己觉得还是比较骄傲，我们一开始拿了很多风险投资，一开始就比较受到大家的关注，我们在风风雨雨中也过了8个月。我们合作伙伴从最早物美开始，到良友，到在东莞开业的嘉荣超市，这是目前我们所有的合作伙伴。

所谓互联网+，并不是互联网颠覆传统，我们认为未来十年是中国领袖行业的黄金四年，我们不是去颠覆它，我们去拥抱，要充分利用它们线上很强的资源。线下商超本身的商品才是王道。我们说到崭新模式，我们用的方法是整合切入型，你像我买网线上、线下，包括其他的顺风优选，我们的目的不是要颠覆线下商超，目的是帮线下商超更好的抵抗互联网，更好的适应电商时代。我们不但是系统对接，我们后台和ERP系统对接，我就知道商超库存。前台在他的收银台也是对接的，配送目前是我送，将来如果出来一家很牛逼的O2O的本地同城快递的公司，估计就交给他了。

为什么在这个地方会有收银台对接？我们基本上成为国内第一家，除了银联以外，拥有线下超市，不只是一家超市，我们所合作伙伴超市的用户，每天买了什么东西，一旦使用多点配送服务，还知道你们家住在哪，离超市多远，你的生活习惯。我们这个数据长期积累下去，会打通线下线上的营销手段，这个才是多点用互联网方式挣的钱，这才是我们将来发展的方向。

预售是我们刚刚加上的，按时达、扫码购也好，这些不是我们的重点，如果计划性很强在这个地方，你可以顺丰优选、京东、天猫都没有关系，但是我们现在主打的还是左下角这个地方。

一个人的体验有很多种，比如说你平时上班、娱乐、回家，实体店里面现在有很多东西很有意思，我估计同行们可能会交流，有什么虚拟货架、支付，还有支付宝微信，线下很多时候支付宝还能打折，等于说把消费和娱乐尽快一体化。我们刚才提供了全球精选商品，我们完完全全利用了商超的配送系统，通过他们送到门店，这里面没有一辆车，没有一个员工是我们多点的，但是这个货会从全国各地，通过商超配送体系送到门店，我们多点负责从门店送到客户这边。这是我们上的一些频道，互联网公司就是做图比较厉害，我们这个图一上线就有竞争对手盗图，盗图说明人家喜欢我们的东西，我们也不介意别人去盗图。类似这样的创意，叫物美去做，我不是说永远做不出来，他的基因里面做不出来像我们这样的营销和创意。

大家都说多点在烧钱，我们烧钱的目的，通过商品和服务留住用户。一个用户记住多点是一个超市APP，就够了，我们这个钱就烧得值。

我们现在基于商超现有供应链进行优化，我们帮商超做了很多事情，简单来说，我这边举个例子，传统商超有个最大的痛点，前无后有，货架上已经没有这个东西了，但是它库存里面显示还有，这件事情是很难很难解决的。即便我后面的库存，它是和我对接的，作为一个消费者，你进了那个超市，最后一瓶水你拿走了，但是你会马上去收银台付钱吗？你不会。一般你怎么着得走五分钟、10分才有可能去收银台再出去，那时候才会在库存里面减掉这瓶水，但是这时候货架上已经没有了，但是APP上显示有库存，有客户下单了，结果发现没有货了，这就是很经典的超市的问题，导致我们的缺货率很高，现在已经死掉很多同行。10个人当中有3个人下单都是缺货的，这个订单被取消，这件事情没法做，我们也很痛苦。我们就逼着物美改造它的货架，让它的货物管理变得更加精确，但实际上根上很难解决。这是一个很大很大的坑，但是这个问题，我们现在也想办法只能解决到大概缺货率10%以内，也解决不了1%以内，确实是一个很大很大的问题。传统超市有必要做这个RFID的货架管理吗？他没有必要，用户进入他的卖场，走出来以后，收银结束了。如果用户找不到，问现场人就好了，他为什么还要做RFID的货位管理？他没有动力做这个事情。我要做电商，他想做电商，他可能就不得不做这个事情，这也是我们面临的很大的困惑。

我们这个是一天12送，一个小时就送到了，我们这里面的困难真的很多。我说峰值的事情，我们的峰值是一天12个小时当中，随时会有峰值出来，而且我的峰值在不同点不一样。我人员也没有那么容易调配，今天可能这个地方有余，明天可能那个地方就不够了，也没有办法很好的把我的配送员进行调配。我们在物流上面是给现有的电商物流提出了更高的要求。一个流程，一个是高频短距，高频短距和传统物流很不一样。

我不说传统物流，哪怕我说到B2C的物流，我们一般是不会做高频的，因为高频的意味着我的快递员要在站点和用户之间来回走，中间会浪费很多路上的时间，所以的B2C必须是一趟，让我的快递尽量多的把货物带出去。但是在O2O里面必须讲究高频短距，所以我只能讲短距离。哪怕是一个站点，也得分成四个区域，尽量让快递员走的范围变小，这样才能把频次增高，这个跟我们原来做法很不一样。这里有几个计算的模式，比如说有接单派单的模式，有路径优化的模式，这都是我们被迫做出来的，没有办法。

我们也做了很多营销活动，营销是给品牌做议价的。我们做了一些市场活动，包括滴滴出行等等。我们认为黄金的时间才刚开始，目前为止，我们有450万的注册用户，8个月时间，有200多万微信号，日均线上订单5万，高峰订单一天20万，周复购率35%，月复购率65%。

蓝色这条线是注册用户数，红色是线下订单，绿色这条线是线上订单，基本上和每一家合作，图基本上都是这样子。重叠率很低，蓝色的线是我们的，绿色线是他们的，波峰波谷错开，比如双十一的时候，线上很高的时候，线下未必高。刚开始的热力图500米范围内是这样的，6个月以后，我们的热力图就往外扩到3到5公里，慢慢就很多了，空间上面扩大了商超服务半径。

我们的成长应该是倒过来读，到今天为止，有10家左右的合作伙伴，北上广深基本上都有我们的立足点。作为互联网公司，我们的人员已经有3000了，2500人是一线配送和拣货人员，我就希望如果有一家物流公司能够跳出来帮我们把这个事情全解决了，我就全都交给他了。我们一定要确保商超的核心价值，要成为连锁店的长久稳定的合作伙伴，这才是我们的目的，我们并不想颠覆线下，我们也颠覆不了。