时间：2015-01-28 16:08:02 点击：次
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 （温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。）

海尔日日顺商城CEO   胡兴民

以下为嘉宾演讲实录：

每个人看到我的名片的时候都想问日日顺平台是什么东西？等一下我就跟各位解释一下什么是日日顺平台。日日顺平台这个公司成立才一年多，可是它承袭了海尔三十年的功力。去年海尔董事找我说胡老师你要不要出来，我原来在交大教书，有没有兴趣出来做一个平台公司。我说有什么可以吸引我的？他说第一这个公司做好的话，可以在哈佛的案例里面给列出来，他说第二我希望在三年之内最多四年创造另外一个跟海尔规模一样大的公司，我觉得这个有意思。去年我们公司第一年做到2000万，今年做到50亿，所以我们希望能够在很快的时间翻到一千亿。我下来给各位介绍一下，我这个平台公司到底在干什么东西。

今天谈三个议题。我是电商专家，你的客户的状况，你的客户碰到的问题，我会介绍一下海尔日日顺在做什么东西，如果各位有兴趣的话，其实很容易可以加入到日日顺这个平台里。

在过去包括海尔或者其他大型制造业或者品牌企业，他们的成长都是这种模式的公司。各地有经销商，我们制造商把产品做出来以后放在各个地区，让各个地区的承销商去卖这个产品。海尔过去二三十年也是靠这个模式很快的成了上千亿规模的公司。最近有两个现象造成了这样一个障碍，我想这不是海尔，而是全天下的制造商都碰到这样一个问题，当然也不只家电业，其他的行业都是有这样的问题。

有两个问题，第一个问题是电商的入侵。电商的入侵造成了原来海尔体系，包括各个品牌商或者制造商体系受到一些侵害。过去几年传统企业接触到电商以后，他想要跨越渠道能够得到更多的利润，造成跟渠道的竞争。渠道本身也不是简单的，他也会跑出去开店，造成这样的冲突。第二个问题是消费者的行为改变，消费者现在喜欢看网上的评论，还有消费者的购物历程有所改变，消费者不再是单纯网上消费者或者网下消费者，而是他会在网上、网下穿梭，网下看到实际的东西然后在网上购买，这些问题影响了传统企业的增长。

传统企业走电商之路的三难。一是难做，二是麻烦不断，三是做不到。难做，找不到人，成本高。价格冲突，渠道冲突。做不到就是送装无法达到、成本高，这是目前行业里面碰到的问题。

要解决上面这些网络时代所带来的问题海尔怎么解决这个问题？我最近接触到很多媒体，这些媒体常常讲海尔在做转型，海尔经过二十几年，现在是第六次转型。海尔怎么转型呢？海尔原来整个集团里面是两个主要的上市公司，一个是690叫做青岛海尔，二个是青岛海尔，这是香港上市公司。海尔公司透过某些运作的关系，给客户创造更大的价值，我们要做到网络化、平台化。未来几年海尔会变成两个不同公司，一个叫做青岛海尔，第二个公司就叫日日顺。也就是说，再过几年以后可能原来负责各地的海尔经销商、海尔社区店全部都改名叫做日日顺，这是海尔销售体系全部改为日日顺。我一开始说日日顺平台公司到底是什么公司？日日顺平台公司就是承接了海尔原来除了生产以外的资源，包括9万台的物流车，包括3.5万家海尔专卖店，有8万服务兵的一个公司叫做海尔服务公司，最后一个是大数据1.2亿，中国1/3的人口在海尔的数据库里，所以日日顺平台承袭了除了生产以外的海尔所有的资源。

渠道畅通的挑战，价格冲突、渠道冲突，那我们怎么解决？传统渠道的一种模式，制造商在中间，旁边都是承销商，是地方单打独斗。在传统电子商务来了以后，成立独立的电商公司，O2O是现在的电商，原来是传统电商，传统电商做的是中央和地方之间打架，品牌商、制造商跟零售商、渠道商打架。海尔怎么解决这个问题？建立一个网格化的O2O，也就是说三万五千家门店我们过去在线下授权他，现在在网上授权他，也就是说这三万五千人都在网上开店，它就像一个天猫一样，三万五千个海尔门店全部在网上开店。当这个地方的客户来到的时候，他看到的是这个地方的网站，就是做到线上、线下是一体的。通过这个方法，海尔解决了它走网格化，同时又可以跟我们公司竞争，同时又可以避免跟竞争商竞争。海尔本身的经销商他愿意把他在微信里面的客户直接倒到海尔市场里面，我们每一天有10万个数据进来，这些都是海尔门店里面我们跟其他品牌商都不一样了，是跟它的渠道商竞争，我们是把它融合在一起。

除了解决海尔的问题以外，接下来我们怎么走呢？整合海尔集团的营销、物流能力、服务“家”行业。它的目标是针对家，跟居家相关，从原来最底下的海尔家电的销售、配送、安装、服务，这是原来海尔体系里面不同的公司。延伸开来，海尔也有别的家电品牌的产品，帮他们卖，帮他们做服务，帮他们做配送。天猫大部分家具都是海尔送的，不管你是什么牌子。通过这样的把我们的产品线从海尔家电延伸到各种品牌的家电，再从“家”出发做进一步的延伸，变成了所谓的“家居”，也就是家装、家饰、家具、净水，这些品牌商每家至少在国内有四千到五千经销商分别都开在店，我们帮助他做销售、服务和做安装。另外一个是社区生活用我们的服务体系，每天接触40万的用户，我们开始深入社区，把社区的这些客户给激活。我们做什么呢？定餐，找阿姨，找月嫂，休家电。

日日顺做什么东西？它是面向80-90网络世代消费族群，创造幸福居家生活。具体怎么做？我们以家为核心，希望给消费者最好的体验，所以跟居家这个行业相关的里面有哪些利益共同体呢？第一是消费者，第二是家装公司，第三是设计师还有服务商、物流商，还有居家广场，还有品牌商。这个平台怎么操作呢？这个平台我们通过在前端的交互，虚实网的交互，消费者从网上进来会看到网下，我们最近有跟40几家国内最大的居家广场合作，预计三年之内合作到五百家，日日顺会是全国最大体量线下的居家广场，你可以从线上看到这些产品，也可以从线下看到这些产品。到区县为标准的经销商体系里面，完成最后一公里的安装配送。从客户的开始接触，到完成最后的交付。

跟各位有什么关系？我介绍一个案例。这是海尔的一个冰箱，这台箱在网上推这个活动，一天卖了3万台，这3万台冰箱我们答应我们消费者在全国范围之内三个小时到货，这个冰箱会和你在网上下单以后三个小时以后送到你家，送货和安装是一起到的，而且我们承诺如果3个小时没到的话这个冰箱就送给你。各位可能会听说一些其他公司的做法，说一个小时怎么样，那个只是特定的城市，我们这是全国范围3小时到货。这3万台里面我们承诺3小时到货，结果有20%的订单是在半夜的12点到4点之间下的单，各位你敢不敢干呢？这是我们自己的疏忽，我们想说消费者不可能在半夜两点下单买冰箱，结果20%的用户他们是在12点-4点之间下的订单，我们后来才知道，其实这些人是挺坏的，他们收到货以后，他们说“本来以为这个冰箱是不要钱的”，可是没想到海尔真的送到了。这3万台里面有6台没有在3小时之内到，那6台是什么原因呢？地址错误，所以没有送到。双十一我们是整个天猫网第二大，我们那天做了8个亿，这8个亿里快的一个订单是12分钟到用户家。各位想想12分钟我们是怎么送的？我们的做法是这样的，海尔在终端没有仓，这些货全部在车上，是在我们的9万台车子上，一旦下单以后，比如说这个区域里面20台车上一查库存有这个冰箱，20个滴滴打车去抢，谁抢到就是谁的，也就是说它是没有门店的，车子就是我们的经销商，所以订单以后，它就直奔客户家，12分钟之内就送到用户加，这就是海尔的配送模式。

最后跟各位来分享一下，海尔本身来做这个事情是不是光凭海尔就够了？我认为还不够。我们承袭了海尔二三十年的功底，这么多经销商，这么多物流，这么多车队，这么多仓库，可是我觉得对于全球范围的快速覆盖，尤其是送装一体。为什么做送装一体？现在大家买大件、小件，买沙发，买床，都会有一个问题，过去以后，说你打个电话到我们公司会有另外一套人帮你装，那少一个螺丝，他就说是送的问题。我们为了避免这个问题，就是做送装一体，我们觉得资源是不够的。我们打算怎么做呢？进一步去整合社会资源，来提供客户最佳的体因。目前我们现在在建的一个平台，左边是物流资源的供应方，右边是物流资源的需求方，B2B或者B2C，他需要配送的资源，也有一些仓库的资源，海尔本身只有几个仓，我们觉得它的运量还是不够的，所以我们也希望引进其他的社会资源，加上仓储，做干、支、装。你只要有这个资源，到了我们的网上，这些需求的人从这上面都能找到他要的需求，所以不一定是从日日顺的平台上，也可以发给他的供应商。这就是日日顺平台公司在未来物流的战略，我们希望整合各位或者结合各位的力量，在这个平台上面把你可能有更宽松的资源，更有生产力的资源一起放在日日顺平台上，这是我们现在做的事情。

我们希望在场的各位，希望能有这个机会，我们现在已经结合了品牌商，结合的居家广场、家装公司，给更多物流公司提供仓储，让消费者得到最佳的体验。谢谢。