十年变革，供应商从低质低价到成本透明，助推零售行业无差别竞争
而供应商则难以提升业绩，启福龙鞋业是步步高的拖鞋供应商，成立后三年销售额都在1400万元徘徊，林平将低质商品归为根本原因。“初期不要求品质，流水线上的计件工人一天可以生产三、四百双拖鞋，如今制造业产能提升，启福龙却将一天的个人产量严控在100双，可见当时生产求量不求质。同时，生产中出现的残次品损耗巨大，处理这些废品所需的人力、财力、时间成本都是消耗点。”
淘汰“低质低价”的第一步是零售企业推行现金直采，时任步步高全球采购总监的潘元培考察启福龙工厂时告诉林平，“商品品质太差，只要你将成本讲清楚，品质提上去，我们愿意出钱。”
为此，林平拿出两种生产模式，一是针对步步高等“现金直采”企业，在买断经营的背景下，提升采购方与生产方对产品研发、生产、选品的把控力。另一种是为当时执行“账期采购”的企业供应传统产品。
两种模式并行之下，林平实际上延长了商品升级的过渡期，但转型依然艰难。一方面是订单量减少，每年1400万的销售额使企业资金链压力陡然增大。尤其是当零售企业对产品研发与升级提出要求，启福龙的产能、投入、研发等板块时常掉链子。
直到2014年左右，升级产品品质的供应商开始获利。“几乎是突然之间，众多零售商开始采购中高端商品，打得不少制造商措手不及。我们的优势从中凸显，当年便做到4500万的销售额，同比增长221%。”林平回忆称。
“减销量、减品项，增毛利”，供应商引导下的品类管理
受大卖场冲击、社区商业兴起的影响，不少零售商开始扩生鲜、压非食，精简品类，筛选单品成为它们提升动销率的重要策略。在优化品类管理的过程中，制造商也在充当把关人与兜底者的角色，分别从生产、选品和销售等环节为零售商提供支持。
以福建冠超市为例，他们在福州奥体阳光店中精简非食品类。就电吹风一个品类，冠超市只上一款120元左右的飞利浦单品和30元左右的飞科单品，目的是帮助顾客选品，增强购买几率。在消费升级之下，50元与60元对消费者来说差异不大，由于难以决策而放弃购买的情况并不少见。
业界通常会关注卖场运营在品类管理上做出的优化，却忽略了供应商在生产源头的第一次筛选。举例来说，在中商产业研究院发布的《2017-2020年中国毛巾行业市场调查及投资前景分析报告中》中，市场占有率排名第五的永亮毛巾为零售商定制生产时即有两种模式。同一款50克重的罗圈毛巾，由永亮生产通常高于2.4元的市场平均成本，而一般工厂可以做到2元左右。
为此，永亮对大型连锁零售企业开放本厂流水线生产，强调产能、效率和品质。对于采购批量较小的零售企业，永亮会与合作流水线生产，供给工厂相同品质的网纱、克数标准，由于设备差异，通常会为零售商压缩10%到20%的采购成本，区别主要体现在产能较小、交付期更长，品质上差异不大。
其次，部分制造商协助卖场通过减品相、升级产品结构来提审那个综合毛利率。启福龙曾帮助美特好超市选品，他们侧重参考门店店长意见，以采购意见为辅。启福龙先协助卖场规划拖鞋的价格带，例如9.9元、29.9元以及39.9元等。同一类型、同一价位等拖鞋，启福龙仅允许门店采购一个单品，以此提升消费者购买率。
另外，启福龙建议美特好改变理货员薪资结构，在原本2000元的基础上计入1%的拖鞋销售提成，促使制造商、采购与门店在采供销上聚成合力。
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